某控股集团有限公司项目专业手册

1、项目专业手册（成本分册）新城控股集团有限公司二一四年五月（内部资料注意保密）第一章 项目开发前期管理21.目标成本管理22.项目合约框架编制6第二章 项目开发过程管理91.工程预算管理92.工程结算管理103.动态成本管理144.工程变更管理195.现场签证管理216.招投标管理21第三章 项目开发后期管理331.成本数据库332.项目成本后评估作业指引343.档案管理374.指导检查38第四章 常用表单4026第八部分 成本分册第一章 项目开发前期管理1. 目标成本管理1.1目的指导项目开发成本控制，明确成本控制目标，规避经营风险，规范公司成本数据的归集和积累。1.2适用范围适用于公司及项目公司的开发项目在各阶段成本目标制定和分解工作。1.3术语及定义(1)目标成本：通过确定成本目标值，施工过程中各阶段成本控制的指标性文件。(2)目标成本版本：目标成本按开发进度的不同阶段始终处于动态调整之中，原则上，每一个版本的制订都是在上一版本的指导下进行的。新城目标成本主要分为三个版本。1) 第一版（可研版），可研阶段目标成本（也称成本估算），采用会计科目形式，编制范围为项目整体，定稿时间为项目

2、可研报告通过时间；2) 第二版（方案版），确定规划方案目标成本，采用会计科目形式，编制范围为项目整体，定稿时间为项目详细规划方案确定后；3)第三版（施工图版），施工图预算修订目标成本，是在主体工程施工图预算确定后对第二版目标成本的修订；1.4职责(1)项目管理中心成本管理条线：负责项目建安成本（可研版）的归集并提交财务中心；项目公司成本部负责建安成本（方案版、施工图版）的归集提交财务中心；(2)财务管理中心：可研版由财务管理中心负责土地契税、土地使用税、期间费用及其他税费的归集。土地成本应由战投提供。方案版由项目公司财务部负责土地契税、土地使用税、财务管理及其他税费的归集，行政部负责管理费用测算，营销部负责销售费用测算；(3)战略投资中心、设计研发中心：提供与相关的成本信息和数据，如：土地信息、周边配套等，编制填写可研阶段总体规划指标。报批报建费根据集团战略投资中心提供的报批报建费用清单，负责前期工程费。1.5关键活动描述(1)目标成本测算表的构成1)目标成本测算表共有9大类表格组成：填报指引、产品定位、销售收入、投资计划表、差异分析、面积指标、成本测算汇总表、单体建安造价、单体综合造

3、价。2)其中成本测算汇总表由具体项目业态来定，如可分为：购物中心、商业地下车库、住宅地下车库、超市、写字楼、公寓、住宅、金街、商铺等(2)目标成本管理原则1)市场导向原则：目标成本管理以市场为导向，确保目标利润的实现。2)准确严谨原则：目标成本指标应科学准确，每项来源都要有充分依据，保证目标成本的权威性。3)事前控制原则：目标成本管理贯穿于建设项目的每一阶段，凡事做到事先控制为主，事中事后控制为辅，重点要放在立项、设计、施工之前发现问题，减少无效成本。4)动态管理原则：建设项目的动态成本要及时与目标成本进行比较并纠偏，确保建设项目总成本在目标成本控制范围内。(3)目标成本文件制订的步骤1)目标成本的汇总编制由项目管理中心牵头，项目管理中心成本条线负责项目建安成本的归集，包括：基础设施建设费、基础安装工程费、公共配套设施费；战略投资中心负责可研阶段前期工程；费财务管理中心负责土地费用、期间费用与税费的归集，期间费用包括：管理费用、财务费用、销售费用。2)内部评审结束后10个工作日内，项目管理中心成本条线负责归集建安成本，财务管理中心组织相关部门分项费用与指标的测算，由财务管理中心汇总完成

4、项目目标成本的编制与审批工作。3)目标成本报开发副总裁、财务副总裁审核，联席总裁审批后通过执行。(4)目标成本测算表的编制1)目标成本测算必须应用公司统一测算表格，见项目目标成本测算表，并体现量价分离的原则。2)目标成本的制订以项目的规划指标、建造标准以及各部门共同确定的销售交楼标准/商业交房标准为基础，目标成本测算表必须附详细的产品建造标准及部品标准（施工图预算阶段）说明书。3)成本测算表中各成本项目的工程量，应根据已竣工的相似工程的结算分析得出的关联系数，由项目规划的基本指标（如建筑面积、基底面积、户数、单元等）推算得出，如按“窗地比”推算门窗面积，按基底面积推算屋面面积；施工图预算完成后项目目标成本中的工程量，应是按图实际计算的结果。4)成本测算表中的单价应根据产品定位、产品标准、图纸要求按当地工程造价计算依据、市场行情计算得出，如是参照已结算工程的单价，需注明参考数据的来源和依据。5)产品定位和目标成本测算是一个互动的决策过程，需要设计、商业、营销、工程、成本反复沟通，标准是“满足品质要求的性价比最大化”；在本过程中可使用价值功能分析法得到最优的方案。6)项目目标成本中的材料设

5、备，对其品质应有准确的描述，且应与楼盘的定位相适应，能提供品牌和图片说明为最佳。7)项目目标成本中的跨期成本分摊方式以项目目标成本中的填报指引或表中备注为准，相关数据提供部门详见项目目标成本中的填报指引。8)项目目标成本中二级以上（含）成本科目不可以进行调整，二级以下科目项目管理中心成本条线可以根据项目的特点及实际情况进行增减调整。9)目标成本报分管副总裁、财务副总裁审核，联席总裁审批后通过执行。1.6目标成本管理责任类别成本分项责任部门具体职责内容土地获得成本土地获得价款战略投资中心开展针对性的市场研究，确定重点地块，通过分析论证和商务谈判，按照公司的成本和时间要求获得目标土地开发前期费用报批报建费战略投资中心按照时间节点的要求完成项目的报批报建工作，有效降低报批报建费用勘察设计研发中心有计划性开展勘察工作；通过招投标确定勘察单位；勘察测量费用与报告的准确性挂钩；复核实际完成的勘察工作量规划设计设计研发中心根据目标限价合理安排各项规划设计费；推广限价设计；设计费用的支付与设计质量挂钩三通一平项目管理中心临时围墙、道路力求永久化；临时水电管线敷设尽可能利用库存的旧材料，完工后对可利用材

6、料作好回收临时设施项目管理中心加强临时设施的重复利用性主体工程建安费用主体建安设计研发中心做好施工图内部评审工作，将设计不合理的现象消灭在施工之前，避免引起设计变更、签证费用；通过研究新材料、新技术有效降低工程成本城市（项目）公司招投标选择优秀而可信的施工队伍项目管理中心、设计研发中心设计变更、签证做到先估价、审批后实施，避免出现盲目变更；按实复核现场变更、签证的工程量，有效控制工程签证的发生；审核竣工图等结算资料，确保结算资料的准确性城市（项目）公司审核施工方案合理性、经济性；编制完善、严密的施工承包合同装饰材料及设备城市（项目）公司根据目标成本的材料限价，确定材料的规格、档次、品种设计研发中心根据目标成本的材料限价，开展甲供材料的招投标工作城市（项目）公司严格按标准验收材料，对不合格的产品进行扣款；处理好供货商与施工单位的材料收发工作，对不按期供货等进行扣款公共管网配套工程费用室外水电煤等配套工程战略投资中心和项目管理中心城市（项目）公司对水、电、煤气等附属配套公建工程实行全面招投标城市（项目）公司合理安排配套工程的施工工期；尽可能减少或消灭政府垄断工程成本中不合理的成分；严格控制

7、配合水、电、煤等专业工程的零星人工签证园林景观设计研发中心严格按目标成本总额控制，进行限价设计；特别做好绿化、景观的方案论证，避免由于效果不满意引起的返工费用设计研发中心直观性装饰材料实行甲供或甲控，按目标成本选用经济美观的建筑装饰材料；城市（项目）公司严格控制现场的变更及签证公建配套设施费设计研发中心和项目管理中心严格按目标成本指导书总额控制，进行限价设计；严格控制会所等配套公建的室内装饰工程设计标准；特别做好装修工程的方案论证，避免由于效果不满引起的返工费用设计研发中心直观性装饰材料实行甲供或甲控，按目标成本选用经济美观的建筑装饰材料；城市（项目）公司严格控制现场的变更及签证工程管理费城市（项目）公司通过招投标确定工程监理单位城市（项目）公司工程费用的支付与工程质量挂钩；施工合同外的奖金必须做到有据可查销售费用市场营销中心营销策划费、广告宣传费、样板间等1.7目标成本的执行(1)在项目实施过程中，应及时反映项目成本的动态情况，项目管理中心成本条线在进行合同签订、变更与签证审核时，及时将成本信息在动态成本信息报表进行更新，以实时反映成本动态状况，并提报财务管理中心。(2)在合同审批时

8、，即时反映施工合同和材料设备采购合同造价与目标成本的对比概况。(3)设计变更和工程签证应做到一单一算，月结月清。(4)工程项目结算后，应按目标成本科目分类，总结各成本项目的造价指标和技术经济指标。(5)项目结算完成后，应分析项目主要材料用量，为相似工程提供经验数据。1.8目标成本的修订(1)项目目标成本（施工图版）经审批后，除规划条件、政府政策、市场环境、定位调整有重大改变外不得修订。(2)当规划条件、政府政策、市场环境、定位调整有重大改变时，一般应对目标成本进行修订，审批授权与目标成本编制相同。1.9目标成本与动态成本的衔接管理(1)公司目标成本总额的控制，体现在财务管理中心代表公司对公司开发成本会计科目表的二级科目的总额控制上，项目管理中心成本条线基于建安成本相关的二级科目目标成本控制的要求，以三级科目目标成本额作为控制、审批各部门的成本费用支出的依据，并应确保二级科目下各三级科目的项目成本总额满足该二级科目的总额管理要求。(2)财务管理中心负责对非建安成本相关的成本费用进行控制。支持性文件XCKG-CB -BD01 新城控股全成本项说明XCKG-CB -BD02 新城控股目标成本

9、测算套表2. 项目合约框架编制2.1目的明确项目合约框架所包含的内容及各合同之间的主要管理原则，规范项目合约框架的实施，保证公司各项目在合约框架管理上的规范性和严谨性，健全完善具有公司特色的合约框架，推进公司标准化进程。2.2术语与定义合约框架：是对房地产开发项目建设过程中涉及的合同组成、合同关系及基本管理原则的一系列规定和策划，是项目开发中前期工程费中工程类、建造类、开发间接费类成本计算、招标采购及合同签订的分类依据，是成本管理的重要内容。2.3适用范围公司所有项目的工程/材料设备类合约管理工作。2.4时间节点合约框架的起草时间要求：（1）合约框架（初稿）：项目公司成立30天内，或项目开发启动30内完成编制工作，主要明确招标方式和标段划分方式；初稿确定后招标方式和标段划分不得随意变更。（2）合约框架（终稿）：项目一二级节点审批通过后1周内完成编制调整工作，明确时间节点。2.5职责划分由各项目公司（成本经理）负责组织各项目工程合约框架标准的编制、报审及后评估。项目管理中心采购条线/成本管理条线/工程条线：（1）参与公司项目工程合约框架标准评审，提出建议；（2）参与项目工程合约框架的后评估，填写合约框架反馈单。2.6编制要求（1）科目填写责任人划分1） 供应商库资源是否满足：由工程经

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