应用绩效咨询模型解决绩效问题的案例分析

1、应用绩效效咨询模模型解决决绩效问问题的案案例分析析一、案例例 在第三三季度的的绩效考考评中，某某民营集集团下属属核心产产品工厂厂F厂长长又一次次只获得得“基本称称职”，这已已经是今今年的第第三次了了。该集集团对下下属业务务单位负负责人的的绩效考考评分为为“出色”、“优秀”、“称职”、“基本称称职”、“不称职职”五档。一个负负责核心心产品生生产的中中层经理理仅能获获得“基本称称职”的绩效效，这不不能不引引起集团团Z总的的关注。在向ZZ总提交交绩效报报告前，人人力资源源部经理理简单回回顾了FF厂长的的绩效问问题。 F厂长长的绩效效问题一一是不能能按时完完成生产产计划，二二是培养养基层主主管效果果差。其其实，第第一季度度绩效考考评后，针针对F厂厂长的绩绩效问题题，集团团从第二二季度起起已有意意识安排排F厂长长参加了了生产组组织、沟沟通技巧巧、授权权艺术等等方面的的短期委委外培训训。为塑塑造车间间积极进进取妁文文化氛围围，集团团在车间间预算外外还特批批了5万万元文化化建设经经费，规规定用于于购置图图书供员员工借阅阅，组织织员工培培训等。甚至，集集团Z总总还亲任任导师开开展相关关企业文文化建设设

2、培训。然而，事事情不但但没有朝朝着集团团所期望望的那样样逐步改改善，反反而还有有恶化趋趋势。 五五年前，FF厂长从从一名技技术工人人干起，由由生产线线组长晋晋升到车车间主任任，凭借借敢想敢敢干的工工作作风风以及卓卓有成效效的业绩绩，确保保了市场场快速扩扩张的供供货需求求，三年年前升任任现职。从情感感上，集集团并不不想解聘聘F厂长长。然而而，如果果不解聘聘F厂长长，那么么如何看看待F厂厂长的绩绩效问题题，怎样样才能彻彻底解决决他的绩绩效问题题? 此外外，在向向集团22总提交交报告前前，人力力资源部部部经理理隐约感感觉到自自己还必必须思考考另一个个问题：公司为为帮助FF厂长改改善绩效效所提供供的培训训为什么么收效甚甚微? 二二、案例例情景扩扩展 作为为人力资资源部管管理者，面面对此情情此景，您您是否有有似曾相相识的感感觉?类类似的情情景，您您是否也也屡见不不鲜：销销售经理理为促进进销售人人员间分分享信息息，想加加强销售售人员队队伍的团团队合作作意识，请请您提供供相关培培训课程程；生产产经理针针对频频频发生生生产事故故的现象象，提出出要力口口强生产产安全意意识培训训，请您您尽快给给予安排排以

3、上管管理情景景的共性性是：将将所有的的绩效问问题当做做知识、技能与与态度的的问题。由此，其其逻辑的的解决方方案必将将是：用用培训手手段来解解决绩效效问题。 传统的的培训模模式关注注的是“人们必必须学什什么”，然后后对学习习需求做做出响应应，给出出相应的的培训方方案，正正如案例例中所描描述的做做法。可可以看出出，传统统培训模模式的有有效性依依赖于一一个假设设前提，即即培训活活动：绩绩效提高高。培训训活动(T)成成为影响响绩效函函数(PP)的惟惟一因素素，其表表达式为为(T)。进一一步地分分析表明明，这一一假设前前提又至至少包括括两个命命题：一一是绩效效问题百百分之百百是因为为知识、技能与与态度，二二是培训训能百分分之百学学以致用用转化为为员工绩绩效。然然而，传传统的培培训模式式不能完完全解决决问题。 传统的的培训观观念限制制了对绩绩效问题题思考的的深度与与广度，正正如案例例中集团团领导所所关注的的那样，看看不到培培训因素素以外的的非培训训因素，比比如：为为什么一一年前能能完成而而现在不不能按时时完成生生产计划划?是不不是销售售接单大大大超过过工厂产产能?生生产流程程有问题题吗?采采购流程

4、程是否存存在供货货延误?生产设设备是否否老化导导致生产产效率降降低?对对一线员员工的激激励机制制是否已已落后，导导致员工工生产积积极性降降低影响响了生产产率?等等等。 三三、案例例分析 1分分析工具具 针对类类似的管管理情景景，要将将关注点点转移到到“人们必必须做什什么”绩效咨咨询模式式下，培培训活动动(T)也是影影响绩效效函数的的一个因因素，它它与工作作环境因因素(EE，又分分为内部部环境因因素，外外部环境境因素)一起共共同影响响绩效函函数(PP)，即即(E，TT)或(，T)。 因此此，要解解决案例例中F厂厂长的绩绩效问题题，也要要分别针针对培训训与工作作环境(或非培培训因素素)进行行分析，然然后才能能提出行行之有效效的解决决方案。这就需需要绩效效咨询模模型(如如表1所所示)及及其诊断断技术。 2确认业业务需求求、运营营结果 面面对绩效效问题，主主管们极极易“就事论论事”，首先先唤起“培训需需求”。然而而，如案案例所描描述的那那样，绩绩效问题题并未得得到解决决。其实实，主管管们的首首要任务务是要探探寻更深深层次的的需求绩效效需求与与业务需需求，此此举旨在在从更高高层次来来分析绩绩效问

5、题题，揭示示绩效问问题的症症结。 绩绩效咨询询模型就就是以实实现业务务目标为为导向来来探讨绩绩效行为为与绩效效问题。因此，绝绝不能将将客户的的绩效问问题直接接放进培培训的教教室去解解决。正正确的做做法是对对不能容容忍的绩绩效问题题与高层层管理者者做深入入访谈，旨旨在从实实现公司司目标的的角度来来认识绩绩效问题题，有效效的操作作技巧是是反问：“为什么么这是不不能容忍忍的绩效效问题?”然后，追追问：“绩效问问题对公公司取得得哪方面面的业务务成功造造成阻碍碍?”“造成成什么样样的阻碍碍?”“该方方面的业业务成功功还取决决于哪些些方面的的努力与与资源配配合?”等等。结合案案例，我我们分别别与集团团领导、F厂长长进行了了1个多多小时的的访谈。现将其其中关于于“不能按按时完成成生产计计划”这一绩绩效问题题进行的的访谈归归纳如表表2。 通通过访谈谈，我们们已经将将解决“不能按按时完成成生产计计划”的需求求由“提供生生产组织织计划技技能”的培训训需求转转化成了了满足“维护客客户关系系”、“确保市市场扩张张战略实实施”的业务务需求(尽管还还不够明明确，属属于“隐性需需求”)，并并进而探探寻到了了解决该该

6、绩效问问题的环环境因素素。 33确认认理想绩绩效与现现实绩效效及其差差距 绩效效咨询模模型的假假设是：存在能能满足业业务目标标的理想想绩效行行为，即即要实现现业务目目标，行行为者的的绩效必必须要在在工作中中显现出出来。关关键的问问题是如如何确认认出理想想岗位绩绩效。 岗位位绩效的的结构性性描述由由四个因因子构成成，即绩绩效效果果、最佳佳绩效实实践或胜胜任能力力、质量量标准与与工作环环境因素素。目前前，有两两种岗位位绩效描描述模型型，一种种是描述述实现运运营成果果的最佳佳绩效实实践的绩绩效语言言描述，另另一种是是从技能能、知识识及态度度的角度度来说明明实现运运营成果果的预期期的胜任任力能力力模型。显然，理理想岗位位绩效模模型的信信息主要要是通过过访问、观察杰杰出任职职者的工工作表现现来获取取。在咨咨询实务务中，我我们一方方面访谈谈了F厂厂长的直直接主管管，另一一方面还还访谈、观察了了集团内内部其他他产品生生产工厂厂的厂长长，并应应用胜任任能力模模型来描描述岗位位绩效。现将与与压缩生生产周期期相关的的部分简简略列示示如表33。 44培训训因素分分析 完成成以上操操作，我我们的成成果之一一是

7、确认认出：(1)实实现绩效效效果所所需的工工作实践践或胜任任能力的的相对重重要性，程程度可分分为关键键要求、基本要要求、最最低要求求三档；(2)在职员员工的现现有技能能水平，程程度也可可分为最最高、中中等、最最低技能能水平三三档。由由此，以以绩效模模型胜任任能力与与现有技技能水平平为维度度，我们们就可得得到一个个确定培培训需求求的分析析矩阵，如如表4所所示。在在提供培培训服务务前，必必须先确确定知识识、技能能及态度度的差距距，做到到“缺什么么补什么么，何人人缺何人人补”。显然然，并不不是所有有较低的的技能水水平都要要通过培培训加以以提高或或改善，只只有该技技能水平平在实现现绩效效效果中为为关键要要求或基基本要求求才需进进入培训训程序。结合案案例，我我们发现现，生产产组织计计划能力力是厂长长岗位的的关键要要求，但但F厂长长在这方方面的现现有技能能水平已已处于中中等偏上上，不是是限制FF厂长绩绩效提高高的主要要阻碍，不不属于培培训提高高的重点点对象；反而是是流程设设计能力力，F厂厂长的技技能水平平属于最最低水平平，需要要尽快提提高；在在领导能能力、沟沟通技巧巧方面，人人力资源源部经理理的技

8、能能水平虽虽处于中中等，但但该技能能属于基基本要求求，因此此，并不不是培训训的重点点项目。 5绩效咨咨询结果果小结 从从以上操操作过程程可知，绩绩效咨询询的难点点是确保保客户看看到的是是所有原原因，而而不是影影响业务务和商业业需求的的一两个个明显的的原因，并并据此提提出“一揽子子”解决方方案。因因此，其其核心步步骤包括括：引导导客户将将所谓的的“培训需需求”转化为为绩效需需求、业业务需求求，探寻寻达成业业务目标标的商业业策略；分析业业务目标标的实现现情况，揭揭示影响响目标实实现的促促进或阻阻碍因素素；从企企业中搜搜集杰出出绩效行行为者的的资料，描描述能达达成业务务目标的的理想岗岗位绩效效；分析析理想绩绩效与现现实绩效效的差距距，确认认提高现现实绩效效的努力力方向；提出包包括针对对环境因因素、培培训因素素在内的的绩效问问题解决决方案。结合案案例及表表2、33、4所所示的项项目，我我们试给给出解决决方案(节选)如表55。从表表5可见见，原来来的绩效效问题能能用培训训来解决决的仅剩剩下流程程再造技技巧，而而不是案案例中所所列的生生产组织织计划、沟通技技巧、授授权艺术术等。 四四、启示示 第一

9、，传传统培训训人员要要尽快转转换角色色成为绩绩效咨询询顾问。传统培培训人员员认为“我只管管有关培培训的事事”，根据据岗位描描述与工工作规范范直接给给出培训训方案，满满足客户户提出的的培训需需求，更更多的只只是对培培训的“输入”负责，而而对“输出”即培训训转化为为实际绩绩效则显显得责任任不明了了。 第二二，绩效效咨询顾顾问是传传统，人人力资源源管理转转向战略略性人力力资源管管理的一一个有效效切入点点。人力力资源开开发或培培训管理理者可借借由绩效效咨询角角色转换换成为更更高层管管理者在在提高绩绩效，实实现业务务战略方方面的合合作伙伴伴。从满满足业务务战略目目标的绩绩效需求求来探求求增值服服务，将将是人力力资源管管理与开开发的发发展趋势势之一。 第三，绩绩效咨询询并不专专属于人人力资源源管理部部门的特特有职能能。要最最大限度度地发挥挥其效能能，应将将其视做做一个角角色，而而且角色色的扮演演者除了了人力资资源管理理人员外外，更重重要的是是还要包包括各级级主管。 参考文文献： 1 C：绩效效咨询，南南开大学学出版社社，20001年年8月第第1版。 2武欣编编著：绩绩效管理理实务手手册，机机械工业业出版社社，20001年年12月月第1版版。

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