企业管理委员会的工作形式与流程

1、H:精品资料建筑精品网原稿ok（删除公文）建筑精品网5未上传百度企业管理委员会一、 企业管理委员会构成人员。二、 企业管理委员会设置形式。三、 企业管理委员会工作形式。四、 企业管理委员会工作流程。五、 企业管理委员会工作内容, 要素, 标准范本。一、 企业管理委员会组成人员1、 常任委员: 总经理及副总经理。2、 非常任人员: A: 根据会议内容需要, 可调企业内相关参与( 能够是企业内任何层级人员) B: 根据需要, 可请企业外的专业性对, 如营销类, 财经类等。二、 企业管理委员会设置形式企业管理委员会为非常设工作机构, 无固定的工作地点, 工作时间, 地点及相关人员由总经理办公室负责。三、 企业管理委员会工作形式工作以会议形式展开, 研讨, 解决企业经营问题。1、 固定会议: 每周一次企业管理委员会例会, 总结一周来的经营情况。每周例会可为周五下午下班后, 或周六上午。2、 临时会议: 时间不受局限, 主要是处理企业经营的实发事件和政策变动, 战略窗口机会分析, 外部重大危机, 企业重要人事变动等。四、 企业管理委员会, 工作流程。企业管理委员会组建企业管理委员会工作制度编定

2、企业管理委员会工作范围设定 企业管理委员会解决及决策工作问题 决策结果整理, 下发 决策结果执行( 需填写每个环节的要素及仔细项目) 五、 企业管理委员会负责的工作内容, 要素及标准范例。1、 CI设计, 管理。2、 经营战略决策, 管理。3、 组织设计及结构调整。4、 重大事件决策。一、 重大事件决策处理1、 重大事件处理程序A、 成立事件管理小组, 并视情况设置重大事件控制中心。B、 深入事件现场, 掌握第一手情况。C、 了解企业内部及外部的情绪和舆论的反映, 要尽可能多的全面掌握有关信息。D、 分析信息, 确定对策。2、 重大事件处理原则, 要素。A、 快速反应的原则。B、 真诚, 坦率的原则。3、 重大事件决策标准范本二、 组织结构设计及结构调整( 一) 组织结构设计要素及范例。1、 定义: 组织结构定义的三个关键要素A、 组织结构决定了正式的报告关系, 包括层级数和管理者的管理跨度。B、 如何由个体组合成部门, 再由部门到组织, 这也是组织结构来确定的。C、 组织结构包括了一套系统, 以保证跨部门的有效沟通, 合作与整合。2、 组织结构的信息处理观点。企业组织的设计必须能够鼓

3、励纵横两方向的信息流, 这些信息流是实现组织整体任务所必须的。A、 纵向信息联系组织设计应有助于部门和雇员之间的沟通, 这时实现组织的整体任务是必须的。纵向联系用来直辖市公司上层与下层的活动。( 1) 层级的处理第一个纵向的策略是层级, 或者称为命令链, 如果一个问题出现而雇员无法解决, 能够向上层级提交。问题得到解决后, 其答案再传回下一层级。( 2) 第二个联系策略是运用规则和计划。对于经常重复的问题或决策, 能够建立规则程序, 使雇员知道在和其管理者无法直接沟通时该如何应对。规则提供了一个标准的信息资源, 使得雇员能够协调工作计划也能够给雇员提供稳定的信息。( 3) 增加层级职位当许多问题出现时, 仅仅运用计划和层级处理, 管理者将难以应付, 在成长或变化的组织中, 可能会需要附加纵向的联系。在纵向层级上增加职位便是一种方法, 在某些情况下, 安排一个助手将有助于一个超负荷的管理者。在另一些情况下, 可能会在权力直线上增加一些职位。这一些职位将减小管理跨度, 鼓励进一步的沟通与控制。( 4) 纵向信息系统是针对不断增长的纵向信息容量是一个战略。纵向信息系统包括分送给管理者的定期报

4、告, 局面信息和以计算机为基础的沟通。纵向协调和控制要求的程度低层级处理纵向信息系统增加层级职位规则和计划低联系机制的信息容量B、 横向信息联系横向沟通包括消除部门间障碍, 为员工合作提供机会, 以便工同努力, 实现组织目标。横向联系指组织部门间横向沟通和协作的程度。当不确定性增大时, 就要求进行更多的横向合作。这些不确定性包括: 当外界环境变化时, 技术是非例行性的并相互依存, 组织目标更强调创新和灵活性。( 1) 信息系统现代企业实现横向联系的一个重要手段是应用跨职能的信息系统。计算机信息系统能够使便布组织的管理者和一线工人就总是机会, 活动和决策等进行例行住处交流。( 2) 直接联系一种在某种意义上更高级别的横向联系, 便是由于问题的出现而产生的管理者或员工之间的直接联系, 鼓励直接联系的一条重要途径是产生一种特殊联络员的角色。联络员位于一个部门之内, 但她负责和其它部门进行沟通实现协调。( 3) 任务组直接联系和联络人一般只联系两个部门。当这种联系扩展到多个部门时, 就需要一种更为复杂性的手段: 任务级。任务级是由于一个总是而由不同部门的代表共同组成的一个临时委员会。每个成员代

5、表了一个利益并将组内的会议信息传回部门。( 4) 专职整合员。单纯为了协调而设立一个专门的职位或部门, 是一种强有力的横向联系的手段。与前面提到的联络员不同, 专职整合员不需要向参与合作的某个职能部门负责, 而是独立于各个部门之外, 负责多个部门之间的协调。采购部市场部财务部工程部总裁项目经理新产品A产品设计师市场研究员财务会计师采购员项目经理新产品B广告专家采购员绘图员预算分析员项目经理新产品C市场计划员采购员电气设计师管理会计师( 5) 团队项目团队正日趋成为一种最强的横向联系机制。团队是一种长期的任务组, 经常和专职的整合员一起使用。当在一段较长时间内需要部门间的协调活动时, 往往经过设立跨职能的团队来解决。当组织进行大的项目, 主在的革新或开一条新的生产线, 可能会使用一种特殊的项目团队。标准范例: Rodney Hunt.公司用以进行横向协调的团队( 附图) 总裁市场副总裁纺织设备国内销售经理水控产品团队水控设备首席工程师设备商店总监纺织设备国内销售经理纺织设备首席工程师不锈钢总监纺织产品团队工程副总裁顾客服务、 采购、 生产经理纺织设备出口经理广告经理生产副总裁铸造厂总监运

6、输与集散地总监高横向联系与协调机制的层次团队横向协调要求的程度专职整合员任务组低低联系机制的信息容量直接联系信息系统( 二) 组织结构选择、 调整 组织结构的整体设计包含了如下三个部门: 必要的工作活动。报告关系, 以及部门组合。1、 工作活动部门的设立是为了完成某些任务, 而这些任务被认为是对公司有重大战略意义的。2、 报告关系, 一般也称为命令链, 在组织图中用竖线来表示。3、 部门组合方法A、 职能组合将一些人组合起来, 这些人执行相似的职能或工作过程, 或提供相似的知识和技能。( 职能或附图) B、 事业部式组合是将人们围绕公司的产品组合起来, ( 事业部附图) C、 区域组合指将资源组合起来以便为某一特定地区的顾客提供服务( 附图) C、 多元组合意味着一个组织同进拥有两种结构组成方式, 这种结构模式一般也称矩阵或混合模式。( 附图) ( 三) 职能式, 事业部或和区域式的设计及整合。职能组合和事业部组合是最常见的两种组合结构设计方法。1、 职能式组织式特征概括关联背景结构: 职能式环境: 较低的不确定性稳定技术: 例行, 较低的相互依存战略, 目标: 内部效率, 技术质量内

7、部系统经营目标: 强调职能目标计划和预算: 基于成本的预算, 统计报告正式权力: 职能经理优势: A、 鼓励部门内规模经济B、 促进深层次技能提高C、 促进组织实现职能目标D、 在小到中型规模下最优E、 一种或少数几种产品时最优劣势A、 在外界环境交化反映较慢B、 可能引起高层决策堆积, 层级超负荷C、 导致部门间缺少横向协调D、 导致缺乏创新E、 对组织目标的认识有限2、 事业部或组织牲概括关联背景结构: 事业部式环境: 中度到高度的不确定性, 变化性技术: 非例行, 部门间较高的相互依存战略, 目标: 外部效益, 适应, 顾客满意内部系统经营目标: 强调产品线计划和预算: 基于成本和收益的利润中心正式权力: 产品经理优势A、 适应不稳定环境下的高度变化B、 由于清晰的产品责任和联系环节从而实现顾客满意C、 跨职能的高度协调D、 使各分部适应不同的产品, 地区和顾客E、 在产品较多的大公司中效果最好F、 决策分权劣势A、 失去了职能部门内部的规模经济B、 导致产品线之间缺乏协调C、 失去了深度竞争和技术专门化D、 产品线间的整全与标准化变得困难3、 事业部与职能或结构的转换随着环境的

8、变化, 技术的变化, 及企业内部的变化职能或能够转化为事业部式职能式结构总裁市场财务生产研发事业部或结构总裁事业部3事业部2事业部1( 四) 混合或结构实际上, 好多结构并不是以单纯的职能式, 事业部或区域式的形式真正存在。综合两种特征的一种典型的结构称作混合结构。混合式组织特征概括关联背景结构: 混合式环境: 中度到高度的不确定性, 变化的客户要求规模: 大技术: 例行或非例行, 职能间一定的依存战略, 目标: 外部有效性, 适应, 顾客满意内部系统经营目标: 强调产品线和某些职能计划和预算: 基于事业部的利润中心, 基于核心职能的成功正式权力: 产品经理, 取决于职能经理的协作的责任优势A、 使组织在事业部内获得适应性和协调, 在核心职能部门内实现效率B、 公司和事业部目标更好的一致性效果C、 获得产品线内和产品线之间的协调劣势A、 存在过多管理费用的可能性B、 导致事业部和公司部门间的冲突( 五) 矩阵或结构1、 矩阵或结构的条件A、 条件一, 产品线之间存在共享稀缺资源的压力。该组织一般是中等规模, 拥有中等数量的产品线。在不同产品共同灵活地使用人员和设备方面, 组织有很大压力。B、 条件二, 环境对两种或更多的重要产品存在要求。C、 条件三, 组织的环境条件是复杂和不确定的。频繁的外部变化和部门之间的高度依存, 要求无论在纵向还是在横向方面者是要有大量的协调与信息处理。2、 矩阵或组织特征概括关联背景结构: 矩阵式环境: 高度不确定性技术: 非例行, 较高的相互依存规模: 中等, 少量产品线战略, 目标: 双重核心产品创新和技术专门化内部系统定作目标: 同等地强调产品和职能计划和预算: 双重系统职能和产品线正式权力: 职能与产品首脑的整合优势A、 获得适应环境双重要求所必须的协作B、 产品间实现人力资源的弹性共享C、 适于在不确定环境中进行复杂的决策和经常性的变革D、 为职能和生产技能改进提供了机会E、 在拥有多重产品的中等组织中效果最佳劣势A、 导致中工卷入双重职权之中, 降低人员的积极性并

《企业管理委员会的工作形式与流程》由会员工****分享，可在线阅读，更多相关《企业管理委员会的工作形式与流程》请在金锄头文库上搜索。