最新生产计划过程控制与管理

1、最新生产计划过程控制与管理一、 PMC部的第一个角色: 生产调度, 是生产系统的指挥者, 也是充当着营运系统的参谋的角色.PMC部作为销售和生产系统的承上启下的枢纽部门, 对上是为客户负责, 对下是为公司的营运负责. 定单一旦评审接受 , 表示生产制造系统开始启动, 生产制造系统一旦开始运转，计划工作就必须与组织工作和控制活动结合起来。营运总经理必须既要拟出生产制造体系的计划，又要拟出利用生产制造体系的计划。而这个工作的主要职能部门就是PMC部 . 生产制造系统的计划工作就是拟定为获得生产制造过程中的必须的各种设施而采取的行动方案, 实质是规划制造体系的计划。利用生产制造过程的计划工作就是拟定在现有生产设施的条件下把资源实际地转化为产品和服务而采取的行动, 实质是利用现有资源及生产能力生产产品的计划。这也是对计划的内容和必要性的说明.制订生产计划的主要依据是生产能力. 从广义来说 , 生产能力不仅要了解述),生产能力计划工作所要反映的是公司能够生产和销售的产品数量。, 而且也要事先作出规划( 如上所PMC部门可能会作出判断，认为未来的需求要求增添生产能力，或者撤除某些生产能力，或者维持

2、现有的生产能力状况。一般来说，生产能力计划是产量计划中需要阐明的首要问题之一，因为它涉及未来生产设施的配备和利用. 也就是通常所说的PMC部的产销协调的职能。生产能力评估及计划完成之后, 生产制造开始运转时 , 则要制订具体的生产进度计划, 一般现行的制造型企业是以接定单生产的模式为主, 在加工定货式的生产情况下，作业任务基本上是按定单加工，生产经营是周期性的 . 加工定货式生产的产品品种多，它的经营特点比之于生产标准产品的计划工作时限要短，客人的要求也比较苛刻 , 市场变化快速 , 并且面临着需求量很不稳定的情况。加工定货式生产的进度计划必须做两项工作：决定各道工序作出的加工次序；决定哪些机器或哪个工序应当加工哪些作业。加工定货式的生产计划工作常常包括制定一种安排进度计划的具体规则，例如，可以规定周期最短的工件最先安排生产.二、 PMC部的第二个角色 : 生产控制 , 是生产系统的监督员, 是充当营运系统的督察角色 .生产计划是有效地控制生产的前提条件。生产计划工作和控制是两个不同的阶段，可把它们称为预备阶段和行动阶段。在预备阶段，PMC部把预测转变为点进度计划，做好计划的增补工作，

3、把任务指派给生产部门，然后再安排任务的先后次序，并编出进度计划。要检查工作量的大小，以保证不超过生产能力能负担的程度。在行动阶段，通过派工把任务安排给车间主管。在此之前的生产计划工作是PMC部门的职能。在此之后， PMC部门继续对生产计划进行指导、监督和调整,车间必须把车间按计划的执行情况的信息资料回馈给 PMC部。由于这个反馈允许在必要情况下可采取新的行动计划，所以反馈是生产控制活动中最重要的一个环节。 PMC部通过得到的这些反馈的信息 , 检查生产部门的计划完成效果, 对未完成的原因作出分析,也就是对生产部门的生产效率作出监督, 是相关部门的运作降低生产部门的效率,还是生产部门本身管理不善所造成的效率降低 , 对综合效率作出分析后 , 有权责令造成效率降低的责任部门进行改善.PMC部为生产控制过程拟定生产计划的工作就是这样地反复进行着. 最终目的就是以最有效率的方式确保产品的如期保质保量的出货 . 这个过程类似于 PDCA的循环 .三、 PMC部的第三个角色 : 物料控制 , 是生产系统的管家 , 充当着既是后勤部 , 又是总管的角色 .首先 , 控制活动是一个过程， 通过它来变更

4、生产制造系统某些方面的情况，以取得对这个系统所要求的成效。控制过程的目标是要使这个制造系统的运转符合于它的目标。控制本身并不是终极目的，而是达到这个目的的手段即改善系统的经营。其次 , 生产是围绕产品在运转, 产品是由物料组成, 物料是构成产品最主要的成本要素.再次 , 有生产就有不良发生.工厂营运的目的是盈利 , 盈利的方式除价格提高之外 , 只有降低成本一途 , 成本中最大的一块就是材料 , 根据以上三点分析 : 如何控制及减少库存 , 提高资金的利用率 , 如何控制制程中的损耗 , 这里对静态及动态两个方面的控制就是 PMC部要履行的重点工作之一 .基于现代生产基本是加工定单式的生产方式,PMC部从接到定单开始, 就要对物料进行分析:1. 对产品进行物料构成分析 , 一般由研发及技术部提供产品的物料清单;2. 对生产工艺及物料分阶段的生产过程进行分析;3.对库存可用量进行查询;4.对制程各阶段的损耗分析;5.对相关物料的采购周期及最低采购量的了解.PMC部依据这些信息作出合理的物料需求计划, 以满足销售订单的要求, 包括数量及交期、 品质的要求. 这是第一阶段的控制: 确保既要满

5、足出货需求, 又要做到在满足合理损耗的基础上达到零库存的目标. 成本 是采购 永远的主题 , 采购过程中 , 在确保品质的前提下 , 力求寻求合理的采购数量及最低的价格成本 . 寻求供应链也需要相当的技巧 : 首先对市场结构、 经济环境等进行分析 , 再从品质、 交期、价格、产能、付款方式等各方面对供应商进行考核评鉴, 确保采购的直接及间接成本降至最低( 总括为采购成本). PMC 部负责所做的物料规划和需求预测, 在供应链管理中是非常关键的环节; 在供应链剧烈波动的环境中，既要让物料能充分满足生产的需求，又不能造成库存积压，这种平衡是需要较高技能才能达到。当然贯穿采购过程的不仅是供应商的评鉴、价格管理及财务成本分析等方面, 还包括交期管理等, 它也是制约成本及库存的重要因素之一 .快速建立一个具有可执行性的PMC分四个环节做就可以了。第一个环节：确定公司的产品方向和产品策略这个环节是一个PMC的基础，也可以说是一个公司的市场基础，盈利基础，一个公司必然有一个非常明确产品方向和产品策略，这个方向和策略只是一个框架性的东西，只是画了一个圈子，告诉公司的员工我们要做什么东西，那些是重点产品

6、的，那些二线产品，如何做这些产品，比如说一个软件公司，其产品方向就是个人用户，一共有四条产品线，分别是娱乐，办公，网络应用和系统安全，娱乐和办公是一线产品，其产品策略根据公司的实际情况，是以自研为主，市场零售为主渠道，还是以合作为主，OEM为主渠道，是做领头羊还是做追随者，这就是一个原则性的东西，公司任何人都得了解，如果是面向个人用户的系统安全软件，以 OEM为主，那么这个公司即使有实力开发企业级的系统安全软件，那么他也不会去做的，因为不能违反公司的产品方向，违反了方向，就会造成公司资源的紧张，尤其对于产品管理中心来说，这更是大忌，一个 PMC如果连自己公司的产品方向都不清楚，你能想象他可能会和公司呼吸保持一致吗？联盟中有兄弟就说的好： PMC一定要把握公司的想法，公司想要什么，你就做什么，而不是你做了什么，就希望公司接受什么。因此，在你建立PMC的时候，首先要把这个明确了，形成一个文档，每当一个PMC入职的时候，把这个文档交给他看，这个公司不是人力资源部来做的，而是你来做的，只有你是最了解公司产品方向的人，其实这个文档非常简单，我建议用一个矩形图来描述就可以了，上面说明公司的产品线有

7、那些，所有产品的技术核心是什么，在技术核心上已经存在有那些产品应用，每个产品应用都处于那个阶段（上升还是下降，其实就是一个简单的产品生命周期线）等可以让新人一幕了然的信息，这样，新人进来后就不会每天追着你问：我们应该做什么产品；做这个产品合适吗？等这些基础的问题，如果是一个比较有经验的 PM，他在看到这份文档之后，可以立即找到自己的定位和工作方向，无需再多费口舌。总结一下：这个环节就是明确PMC能做什么。第二个环节：确定公司的内外资源如果说第一个环节确定了PMC能做什么，那么这个环节要解决的问题就是能做到什么程度，也就是你做出来的产品能做成什么样子。公司的内外资源主要包括技术资源，市场资源，物质资源（包括设备和可投入资金），外部资源则包括合作伙伴，公共关系（含政府），口碑，影响力等。其实起主要作用的还是内部资源，先说一下技术资源。技术资源简单的说就是研发和生产部门能把你设计出来的产品做到那种程度，举个不太恰当的例子，同样是一部汽车，都是四个轮子一个发动机，国产和进口车的质量却是千差万别，难道是我们的产品设计人员笨，设计不出好的汽车来，不是的，是因为我们的生产部门的制造工艺比不上国外的企

8、业，这点在国内好多产品中都可以看到，东西是能做出来，但是品质就不是一个档次的了。市场资源就是要明确我们目标用户有那些，市场范围有多大，每个市场中我们的份额有多少，一般采用什么样的形式进入市场等等，明确了这个资源，在你前期做一些市场调研的时候就会有针对性，而不会出现把羽绒服考虑卖到广东的笑话，在后期的时候就会有助于PM制定合适的市场销售策略， 更好的协助销售部门完成产品的上市。物质资源就是要明确公司现有那些设备是可用的，公司愿意为那些产品多投入，那些产品少投入或者不投入， 这就决定了 PM在工作的时候必须有侧重， 不要为一个公司不重视的产品而渴望获得公司大部份的资源，除非你有回天之力，否则还是慎重为好，避免出现自己把自己折到里面的窘境。对于外部资源，就不一一说了，因为外部资源可变因素太多，不是PMC一个人可以把握好的，就只说一下外部资源中的合作伙伴吧。曾经在设计一款软件的时候，有一个功能出了一些问题，其实这个功能很简单，开发人员不是不能做，而是一旦自己去开发的话，会直接影响到产品的发布周期，这个时候就需要考虑借助外力来实现了， 因此我们找到了一个做共享软件的个人，正好他已经有一个成型的东西了，为什么要找个人呢，因为个人比公司来说， 更容易谈成， 并且价格也不会很高， 记得当时只花了2000 块钱就把这个功能搞定了。举这个例子就是说明 PMC手里一定要有一些外部的资源，尤其是合作伙伴的资源，行业不限，积累足够多的外部资源，可以使你在工作中更得心应手，不过应该注意一点的是：产品的核心一定要在自己手里，并且合作要考虑成本，还要采用合适的合作方式。一旦有足够的合作伙伴，从某种意义上来说，是把自己产品的外延大大地延伸了，这对于自己来说，是非常有好处的。总结一下：这个环节就是明确PMC能把产品做成什么第三个环节：确定上下游部门的工作联系这个环节是 PMC中得必要手段，因为只要是体系，就必

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