余世维有效沟通笔记

1、余世维有效沟通笔记有效沟通 1-1善于沟通的能力际关系顺畅著名成功学大师卡耐基这样说：“所谓沟通就是同步，每个人都有他独特的地方，而与人交 际则要求与别人一致。可见沟通是一种能力，不是一种本能，本能天生就会，能力却需学习才会具备。 智慧一滴：如果这一生真要出人头地，一定要学会沟通， 特别是面向很多人讲话。沟通的目的控制员工的行为遵守公司的政策）激励员工改善绩效（参与管理时代）流通信息日本人的移交与中国的情报）表达情感分享挫折和满足）控制底下人的行为，按照自己的想法去做。 沟通讲的最简单就是人与人接触。如果你是个主管，不要常常坐在你的电脑前面。1. 不是每个人在那里打电脑的时候，都打一些有意义的事情。2. 不是人跟人的串接是自己串接的，是你在中间替他们串接的。管理者与员工：你的痛苦他不见得知道，他在做什么你不见得了解，沟通其实就是一种激 励。情感的分享：直销公司美国安利有个很好的习惯，就是每一次找到一个成功的业务员，把 故事讲给其他的人听；在找一个失败的业务员，把他的挫折感讲给别人听，然后大家一起 交流，最后把五个成功的和五个失败的放到一起交流。日本人是个非常团结的民族（让信息保持流通）

2、1. 日本主管在移交的时候，很少是同一天移交的，所以他们中间在一起工作通常会有半个月， 至少一个礼拜，这表示这个沟通不会断裂。2. 日本的老职员很少丢下新职员不管。3. 日本人很少在离开的时候，一句话都没有讲，什么东西都没有留下。日本人在交接的时候， 一定会有一本备忘录，留给后面接任的人继续阅读。4. 日本人把所有留下的关系，统统不会断掉，所以他们在市场交接的时候，带到新的干部去 看政府官员，去看同行，甚至去看竞争对手跟大客户，这个他们称之为关系。5. 日本人到每个国家做事情的时候，都对这个国家的情报非常有兴趣，所以日本商人在中国， 每个月有本书叫做中国情报，上面写个字“密”，就是密件，只有自己日本人可以阅读。沟通的基本问题是”心态”(mindset),基本原理是“关心”(concern),基本要求是“主动” (initiative)1. 一个人的心态不对，他的嘴就是像弹簧的一样的也没用，所以沟通的基本问题其实是心 态，你的心有没有去想。心态如果一旦没有，他就是鼓起如簧之舌，也不是为了沟通。说明(1) 心态 自私关心只在五伦以内。 自我别人的问题与我无关 自大我的想法就是答案。(2)

3、关心 注意他的状况与难处 注意他的需求与不便 注意他的痛苦与问题(3) 主动影响编码的4 个条件1. 技巧2. 态度3. 知识4. 社会文化背景 不同的文化之间有不同的想法，我们跟别人沟通的时候，多注意地方文化的不同，也注 意国家、民族习惯的不同，也多注意一下风俗人情的不同。因为这是一种沟通，所以我 们在编码给别人的时候，意识上面是一个好意，别人看成是一个勉强；意识上面没有这 个意识，别人认为你很强硬；意识上面你认为这是一种解释，人家结果遭受你暴力的误 导；意识上面这是一种直言，但人家觉得你讲话太刺耳了。就是你没有注意到技巧，也 不注意态度，也不注意知识，你更不注意文化背景。于是编码在编的时候，就出了状况。扭曲问题使用符号或语言不当，认知有矛盾，渠道有干扰，接受者有偏见，统统都会形成一种扭 曲。话要讲清楚（游戏）1.每两个人共分一张A4白纸（每人半张）做这个小小的游戏，就是在说明一个事情。你都以为你讲清楚了，其实人家听不 清楚；你都以为你交代明白了，其实人家不知道。做这个游戏就是在告诉我们自 己：讲话讲给别人听，不但需要会编码，对方还要能够解码，中间的渠道还要能 够畅通。讨论问题从沟通

4、的角度，说明下列这句话的意义：“失败或倒闭的公司，也都一样有总经理，都装电脑，都在开会，都打广告。”请问为什么 有的公司倒闭，有的成功？行销学上有一句世界名言：全世界的广告至少有一半是无效的。一般公司举行会议有哪些通病:提示：没有明确目标与程序 没有准备，主管失控 无法发言或离题 盲从或淡然无人负责也无人追踪 太多人参加既然大家都同意，我们的“会议”还有很多可以改善的空间，我们应该先从哪里做起?1. 谁参加？参加人应区分为“必须参加”与“随意参加”两种2. 谁主持？“主席”（定位为副总），“导言人”（经理）与“观察员”（总经理）共同主持 3. 谁控制？“主席”控制秩序，“导言人”控制时间，“观察员”控制全场4. 谁先发言？“由下而上”和“由外而内”可以鼓励意见5. 谁负责跟谁追踪？这两件事散会前如果没有答案，就是“召集人”的事6. 谁在浪费时间？资料应在开会前发给并阅读，一进到会场就是直接讨论或表决7. 谁结论？没有更好的方法，就用“主持人”的方法（导言人一主廿观察员）1. 地位之差异(differences in status)(1) 通常下对上好沟通还是上对下好沟通？(谁敢跟上面沟

5、通，当然是上面跟下面沟通) 根据心理学研究，由上往上沟通比较快也比较容易，由下往上沟通比较慢也比较困 难。建议+提示：一个高级主管应该有两张桌子，一张总经理的桌子摆在总经理的办公室，还有 另外一张桌子摆在外面跟员工在一起。一个高级主管不要常常自己坐在自己办公室里，应该 要坐在外面，因为人家比较能够接近你，就胆子大了可以跟你沟通。你到了你的房间就再也 没有人愿意敲门了。(2) 每个人都炫耀自己的专业素养，所以讲话的时候很喜欢带着自己的专业素养，于是 那种专有名词就开始跑出来了。其实各行各业都有它的专门术语，所以你要跟你的 客户沟通，或跟你其他不懂这一行的人沟通，你不要过度的去搬弄你的专门术语， 人们不好意思说听不懂，但你却失去了沟通的机会(人突然间有了隔阂)。专门术语案例：医生：打一个I V律师：对抗善意第三人/法条禁合证券公司：除权股建议：在跟别人沟通的时候，碰到专有名词，尽量的把它白话，尽量的用一种方式让人家听 得懂。你过度的卖弄你的专业，很容易使沟通形成一种障碍。2. 来源的可信度(credibility of sources)建议：当一个总经理，要特别记住你的话一出去就要有很高的

6、可信度，除非你就干脆不要讲， 我宁愿你不讲，我都不希望你常常讲一些很虚的东西， 久而久之底下的人就没有兴趣了， 所以一个总经理或一个公司给信息的时候，自己要有 80%以上的可信度。那个没有可信度 的东西，讲多了没有人相信，最后嘛也是浪费时间，所以沟通时就没有达到效果。3. 认知偏误( cognitive bias)4. 过去的经验(past experiences)经验不见得是正确的经验，经验也有一种错得经验。最重要的就是国家、社会在不断变，没 有一个人玩过这个游戏。邓小平的名言：“摸着石头过河”，就是表示他没有这个经验。成功不可以copy，如果今天打折就可以解决问题，百货公司只要打折就可以了。5. 情绪的影响(emotional impact) 一个人跟别人沟通的时候，最容易受到情绪上的干扰。因为人都有脾气，尤其是做到总经理 压力太大了，所以心情常常不好。沟通的组织障碍1. 信息泛滥( information overload)建议：送报告给领导看，这个信息一定要整理。所以一般员工所看的信息，如果是三十页， 给经理看和副理看最好就二十页，给总经理副总经理看最好就十页，给董事长看最好就

7、五页， 这个并不是表示信息不愿意完整的给董事长看，是董事长没有那个时间什么都看，他如果愿 意，我们把整个档案抱过去，他不愿意就看两页三页。所以我们公司规定，任何报告送上去， 它的上面要摆一张叫做信息报告的摘要。宝洁有一句这么名言：尽量用一张纸(能够用一张纸把它写出来的重点) 所以一个总经理和董事长不可以淹没在信息海里面，一定要由底下的人负起责任来，把重要的信息挑给他看。2. 时间压力(time pressure) 什么东西在时间的压力之下以后，很容易仓促的决定，其实是因为压力所造成的。管理学里 面有一个很有名的理论，叫做芝麻绿豆原理(重要的不得了的事情，两天、三天就下决定了， 那个芝麻绿豆的屁事，搞一个月、两个月还没搞出来，原来这是个时间的压力)。提醒：重大决策，有时候太过于仓促就下决策了，但是芝麻绿豆的屁事搞了个半天，在沟通 里经常会发现有这么个有趣的事情。3. 组织的氛围( organizational climate) 底下的人在提意见，我们在上面的人心情好不好？这其实是一种氛围的问题。根据我们的想 法有三种氛围：1 ) 底下的人在讲一些不同的意见，我们认为他就是负面的。对不同的

8、意见，我们的看法是 负面的，所以很多人对主管不敢讲负面的意见，是因为组织的氛围不允许这种负面的意 见，认为负面就是不好。2 ) 人跟人冲突非常的正常，我们尽量就用沟通的技巧，解决这种人际关系，这种应该是我 们用的最多的。人跟人的冲突在所难免，因为上帝造人并不是一个模式，所以我们尽量 要用沟通的技巧，解决这种人际关系。3) 太安静的公司，它的生产力不好。没有意见的公司，永远不会有很好的点子，所以我们 要鼓励冲突、鼓励意见。做主管的人要常常站起来说各位太安静了，太安静了，冲一下， 冲一下，冲一下！这样子其实有时候更好，所以我们有三种氛围。第一种不同的意见，是负面。第二个不同的意见，是一种人性。第三 个不同的意见可以改善决策。我希望我们尽量想到后面的这个，不同的意见在所难免是一种 人性，但是不同的意见常常可以改善决策。4. 信息过滤(informational screening or filtering)信息有两种过滤，一个从上下去过滤(权利)，一个是从下上去过滤(危机) 组织层次的逐段传送中资讯的损失如下：阶级资讯收受率董事会100%)副总裁63%总厂长56%工厂主任40%领班员工70%

9、-从 上 下 去 过 滤5. 缺乏反馈( absence of feedback)我们的话一出去，对方只有两个反应：1 ) 他搞不清楚你在讲什么2 ) 他按照自己的想法去做第一种反馈：我发现很多领导在开会的时候，很喜欢做笔记，我不能说你这样做不对，但是我提醒你一个 重要的事情，我很少看到一个领导做完笔记以后，下次开会的时候把那个笔记再拿出来，跟 他们说事情是怎么做的？所以领导做了笔记以后，应该要自动反馈，告诉人家你记的笔记是 什么？你做的结果是什么？第二种反馈： 我们打电话给自己的手下，讲的很快，你猜接电话的他记不记得？ 方法：员工在接电话的时候，统统都要记在台子本上，只有这样子才不会把信息传达错误。 第三种反馈： 很多人跟客户讲话的时候，也喜欢做笔记，但站起来的时候，居然忘了做最后一件事情。你 跟客户讲话，站起来应该讲最后一件事情：（套话）曹先生我们今天的谈话非常愉快，原则 上面我们这个订单你可以接受，但是希望价钱能够压倒每一支是1.8 元，是吗？恩！然后初 步我们所谈的数量是五千支，但是您答应过我，下次就是改为两块钱不是1.8 元，然后数量 是两万支，是吗？恩！您跟我说出货最慢不能够慢过下个礼拜六，最快希望能够在这个礼拜 五，我原则上同意你下个礼拜二到礼拜三，您说是吗？恩！你猜临走前你猜他会怎么讲？余 先生你做事情很细心!但是我发现很多人没有这个动作，跟客户讲完话就走了。【讨论问题】 叙述一下你与西方人（美国人等）沟通时，所体验的文化差异、性格差异、习惯差异。有什 么值得我们学习的地方没有？跨国公司中间的多国文化（跨国公司的异域空间） 在厦门柯达，有一个副理

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