建设工程项目管理考点与重点

1、参考教材：P代表页码P1建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段。项目立项是项目决策的标准。招标投标工作分散在设计前的准备阶段、设计阶段和施工阶段中进行，因此一般不单独列 为招标投标阶段。建设工程项目管理的时间范畴是建设工程项目的实施阶段。P2建设工程项目管理的定义“自项目开始直项目完成”指的是项目的实施阶段。“项目策划”指的是目标控制前的一系列筹划和准备工作“费用目标”对业主而言是投资目标，对施工方而言是成本目标。项目管理的核心任务是项目的目标控制，业主方的项目管理（如投资方和开发方的项目管理，或由工程管理咨询公司提供的代表业主方利益的项目管理服务）；P3施工方的项目管理（施工总承包方、施工总承包管理方和分包方的项目管理）；建设项目总承包（建设项目工程总承包）方的项目管理 如设计和施工任务综合的承包，或设计、采购和施工任务综合的承包（简称 EPC包）的项目管理等。施工方项目管理的目标应符合合同的要求，它包括：施工的安全管理目标；施工的成本目标；施工的进度目标；施工的质量目标。施工方项目管理的任务包括：施工安全管理；施工成本控制；施工进度控制；施工质量控制；施工合

2、同管理；施工信息管理；与施工有关的组织与协调等。P4项目的总投资目标和建设项目工程总承包方的成本目标；项目的总投资控制和建设项目工程总承包方的成本控制；P5一、业主方项目管理的目标和任务进度目标指的是项目动用的时间目标，如工厂建成可以投入生产、道路建成可以通车、办公楼可以启用、旅馆可以开业的时间目标等。P11设计方项目管理的目标包括设计的成本目标、设计的进度目标和设计的质量目标，以及项目的投资目标。P13将项目决策阶段的开发管理、实施阶段的项目管理和使用阶段的设施管理集成为项目全寿命管理。P14建设项目都是一次性它的全寿命周期持续时间长；它们的合作多数不是固定的合作关系。P15控制项目目标的主要措施包括组织措施、管理措施、经济措施和技术措施，其中组织措 施是最重要的措施。三、组织论和组织工具：看下边的图组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统之间或各元素（各工作部门或各管理人员）之间的指令关系。组织分工反映了一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工。P16组织结构模式和组织分工都是一种相对静止的组织关系。工作流程组织则可反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种

3、动态关系。项目结构图是一个组织工具，它通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解。P20项目结构图和项目结构的编码是编制上述其他编码的基础。P21每一个工作部门可能得到其直接和非直接的上级工作部门下达的工作指令，它就会有多个矛盾的指令源。一个工作部门的多个矛盾的指令源会影响企业管理机制的运行。P22许多建设项目也还用这种传统的组织结构模式，在工作中常出现交叉和矛盾的工作指令 关系。每一个工作部门只能对其直接的下属部门下达工作指令，只有一个直接的上级部门，惟一个指令源。看下图P23,看第一个图指令来自于纵向和横向两个工作部门，因此其指令源为两个，即图 IZ201022-7 （a）的A进 行协调或决策。P31图中3 确定设计发包模式 D PE5 选择分包设计单位 DC PECP35建设工程项目实施阶段策划是在建设项目立项之后，为了把项目决策付诸实施而形成的指导性的项目实施方案。建设工程项目实施阶段策划的主要任务是确定如何组织该项目的开发或建设。P36建设工程项目决策阶段策划的主要任务是定义（指的是严格地确定）项目开发或建设的 任务和意义。P38施工总承包模式有如下特点2.进度控制方面由于

4、一般要等施工图设计全部结束后，业主才进行施工总承包的招标，因此，开工日期不可 能太早，建设周期会较长。这是施工总承包模式的最大缺点，限制了其在建设周期紧迫的建 设工程项目上的应用。4.合同管理方面业主只需要进行一次招标P39 一般情况下，施工总承包管理单位不参与具体工程的施工，但施工总承包管理单位也想承担部分工程的施工，它也可以参加该部分工程的投标，通过竞争取得施工任务。4.合同管理方面一般情况下，所有分包合同的招投标、合同谈判以及签约工作均由业主负责，业主方的招标及合同管理工作量较大；（二）施工总承包管理与施工总承包模式的比较P40 3.分包单位的选择和认可4.对分包单位的付款P41 5.对分包单位的管理和服务6.施工总承包管理的合同价格合同总价不是一次确定，某一部分施工图设计完成以后，再进行该部分施工招标，确定该部分合同价，因此整个建设项目的合同总额的确定较有依据；所有分包都通过招标获得有竞争力的投标报价，对业主方节约投资有利；在施工总承包管理模式下，分包合同价对业主是透明的。P42建设项目工程总承包的基本出发点是借鉴工业生产组织的经验，实现建设生产过程的组 织集成化。建设项目工程

5、总承包的主要意义并不在于总价包干和“交钥匙”，其核心是通过设计与施工过程的组织集成。P43在国际上，民用建筑项目工程总承包的招标多数采用项目功能描述的方式，而不采用项 目构造描述的方式。P44多数设计单位是专业设计事务所，而不是综合设计院。设计竞赛的范围可宽，也可窄，如设计理念、设计方案、某一个设计问题的设计竞赛。设计 竞赛的结果只限于对设计竞赛成果的评奖，业主方综合分析和研究设计竞赛的成果后再决定 设计任务的委托。P45业主方也可以委托建设项目工程总承包方编制建设工程项目管理规划P48 ”项目管理规划大纲应由组织的管理层或组织委托的项目管理单位编制”；“项目管理实施规划应由项目经理组织编制”。P50施工组织总设计；单位工程施工组织设计；分部（分项）工程施工组织设计（或称分部 分项工程作业设计）。P51分部（分项）工程施工组织设计的主要内容如下：1 .工程概况及施工特点分析；2 .施工方法和施工机械的选择；3 .分部（分项）工程的施工准备工作计划；4 .分部（分项）工程的施工进度计划；5 .各项资源需求量计划；6 .技术组织措施、质量保证措施和安全施工措施；7 .作业区域工平面布置图设

6、计。P52施工组织总设计的编制通常采用如下程序：1。收集和熟悉编制施工组织总设计所需的有关资料和图纸，进行项目特点和施工条件的调查研究；2。计算主要工种工程的工程量；3 .确定施工的总体部署；4 .拟订施工方案；5 .编制施工总进度计划；6 .编制资源需求量计划；7 .编制施工准备工作计划；8 .施工总平面图设计；9 .计算主要技术经济指标。拟订施工方案后才可编制施工总进度计划编制施工总进度计划后才可编制资源需求量计划P53 一、项目目标动态控制的工作程序1 .第一步，项目目标动态控制的准备工作2 .第二步，在项目实施过程中项目目标的动态控制3 .第三步，如有必要，则进行项目目标的调整，目标调整后再回复到第一步。管理措施（包括合同措施）P55在施工过程中投资的计划值和实际值的比较包括：1 .工程合同价与工程概算的比较；2 .工程合同价与工程预算的比较；3 .工程款支付与工程概算的比较；4 .工程款支付与工程预算的比较；5 .工程款支付与工程合同价的比较；6工程决算与工程概算、工程预算和工程合同价的比较。P56是否担任项目施工的项目经理，由企业自主决定。P57项目经理是企业任命的一个项目

7、的项目管理班子的负责人（领导人），但它并不一定是（多数不是）一个企业法定代表人在工程项目上的代表人，因为一个企业法定代表人在工程项目 上的代表人在法律上赋予其的权限范围太大；在有些文献中明确界定，项目经理不是一个技术岗位，而是一个管理岗位；项目经理是一个组织系统中的管理者，至于是否他有人权、财权和物资采购权等管理权限， 则由其上级确定。P59 3.在一般的意义上，人力资源管理的工作步骤包括：编制人力资源规划；通过招聘增补员工；P61 2。经济与管理风险，如：宏观和微观经济情况；工程资金供应的条件；合同风险；现场与公用防火设施的可用性及其数量；事故防范措施和计划；人身安全控制计划；信息安全控制计划等。P62二。项目风险管理的工作流程1 .项目风险识别2 .项目风险评估3 .项目风险响应常用的风险对策包括风险规避、减轻、自留、转移及其组合等策略。P63 4.项目风险控制我国的建设工程监理属于国际上业主方项目管理的范畴。1 .服务性，工程监理机构受业主的委托进行工程建设的监理活动，它提供的不是工程任务的 承包，而是服务。P64未经监理工程师签字，建筑材料、建筑构配件和设备不得在工程上使用或者

8、安装，施工 单位不得进行下一道工序的施工。未经总监理工程师签字，建设单位不拨付工程款，不进行 竣工验收。工程监理单位在实施监理过程中，发现存在安全事故隐患的，应当要求施工单位整改；情况 严重的，应当要求施工单位暂时停止施工，并及时报告建设单位。施工单位拒不整改或者不 停止施工的，工程监理单位应当及时向有关主管部门报告。P67 1.工程建设监理规划应在签订委托监理合同及受到设计文件后开始编制2 .应由总监理工程师主持，专业监理工程师参加编制1 .工程建设监理实施细则应在工程施工开始前编制完成，并必须经总监理工程师批准；2。工程建设监理实施细则应由各有关专业的专业工程师参与编制；P69组织管理层的成本管理除生产成本以外，还包括经营管理费用；项目管理层应对生产成 本进行管理。间接成本是指施工准备、组织和管理施工生产的全部费用的支出，是非直接用于也无法直接 计入工程对象，但为进行工程施工所必须发生的费用，包括管理人员工资、办公费、差旅交 通费等。P70一、施工成本预测二、施工成本计划P71三、施工成本控制四、施工成本核算P72形象进度、产值统计、实际成本归集三同步，即三者的取值范围应是一致的。

9、对竣工工程的成本核算，应区分为竣工工程现场成本和竣工工程完全成本，分别由项目经理部和企业财务部门进行核算分析。五、施工成本分析P73六、施工成本考核成本预测是成本决策的前提，成本计划是成本决策所确定目标的具体化。成本计划控制则是 对成本计划的实施进行控制和监督，保证决策的成本目标的实现，而成本核算又是对成本计 划是否实现的最后检验，它所提供的成本信息又对下一个施工项目成本预测和决策提供基础 资料。2 .建立企业内部施工定额并保持其适应性、有效性和相对的先进性，为施工成本计划的编制 提供支持。3 .建立生产资料市场价格信息的收集网络和必要的派出询价网点，做好市场行情预测，保证 采购价格信息的及时性和准确性。P75掌握施工成本计划的类型一、竞争性成本计划即工程项目投标及签合同阶段的估算成本计划。二、指导性成本计划即选派项目经理阶段的预算成本计划，是项目经理的责任成本目标。三、实施性计划成本即项目施工准备阶段的施工预算成本计划，它以项目实施方案为依据，落实项目经理责任目 标为出发点，采用企业的施工定额通过施工预算的编制而形成的实施性施工成本计划。P77施工成本可以按成本组成分解为人工费、材料费、施工机械使用费、措施费和间接费。P79因此在编制网络计划时，应在充分考虑进度控制对项目划分要求的同时，还要考虑确定施工成本支出计划对项目划分的要求，做到二者兼顾。每一条S形曲线都对应某一特定的工程进度计划。因为在进度计划的非关键线路中存在许多

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