万达成本控制模式的研究总结

1、 .万达成本控制模式研究总结1、万达组织结构图（最新）2、集团公司成本控制部职责（1）执行管理制度，配合编制、修订管理制度中成本、招投标和合同管理方面的容；（2）实行成本控制人员垂直管理，对全体成本控制人员聘用、考核、薪酬待遇、晋级、奖惩、调转等业务进行统一管理；（3）成本管理方面A、配合落实新开发项目的前期工作，牵头编制或审核新开发项目的科研目标成本中工程成本部分；B、审核项目公司编制的目标成本中的工程成本；C、牵头完成项目经营决策文件，参与项目建造标准的编制；D、监督各项目的成本动态控制工作，进行直接委托和大额与超规合同付款审批，进行大额设计变更与现场签证审批，进行成本超支报警与处理审批；E、对各项目工程类合同结算进行三级审核；F、对各项目工程决算进行监控和复核；G、参与股份公司诉讼、纠纷中涉与成本方面的事务处理；H、收集整理各项目的成本后评价资料，建立成本信息资料库；I、定期收集整理各项目的材料设备信息，建立材料设备信息资料库；J、收集整理各地的政府行政事业性收费资料和工程造价资料。（4）招投标方面A、负责组织股份公司的集中采购（材料设备）、项目总承包招标和第一类招标项目（品牌库

2、招标）；B、指导、监督第二类招标项目（品牌库招标）；C、建立、评价与更新股份公司的合格供方品牌库，指导、监督项目公司的供方管理；D、逐步组织实施股份公司网上招标工作；E、编制各类招标的示文本；F、负责建立招标成果的资料库；G、每年初编制股份公司的年度集中采购目标。（5）合同管理方面A、对总承包、集中采购的合同进行审批；B、对第一类招标项目的合同进行审批；C、编制各类合同的示文本；D、监督、指导项目公司的合同档案管理；E、组织业务围的日常培训和研讨会议。3、项目公司成本部职责（1）按股份公司成本垂直管理的制度规定，负责股份公司所属公司的成本控制工作；（2）组织、协调、编制项目目标成本，按批准的项目目标成本，做好成本动态控制，负责项目设计变更和现场签证的审核；（3）负责项目的预算、决算的编制；（4）配合股份公司相关部门牵头编制股份公司所属公司的招标采购权限围之的招标文件；（5）负责所有合同管理（原件），参与审核合同款项的拨付；（6）按股份公司要求，与时建立成本和材料设备信息资料库；（7）每季度编制成本运行的评价综述，随成本动态控制表一起上报；（8）负责定期收集建筑材料设备、工程造价、营销费

3、用等各项综合成本信息；（9）可直接向上级报告成本控制情况。4、集团公司成本控制部人员岗位编制成本控制部（组）关键职责备注岗位编制（人）部门领导各版块统筹管理，主要防项目风险，控制项目成本总经理1副总经理6前期测算组前期可研测算供老板决策，形成最终决策文件即目标成本（细化各项指标）成本控制部审核工程类成本；财务部审核非工程类成本。土建成本5过程控制组目标成本确定后，对招投标进行系统评审（总包工程量计算、外装修、总价包干、技术指标、付款业务、设计变更、现场签证审批）；超支预警；编制整体结算计划动态成本表、付款统计表土建成本10水电成本4装饰成本2招标采购组一类（外装、照明、总包、电梯、空调等，由集团执行采购）、二类（水泵、消防等，由项目执行采购）品牌库招标；材料设备集团集中采购（标准化）；地方类（门窗、机电、给排水、园林景观等，由项目执行采购）；直接委托（30万以、政府垄断等）；项目每月上报招标计划。一、二类采购从品牌库中选择，经过考察、招标领导小组定期评审、董事长审批方可入库土建工程师15机电工程师4检查指导组检查成本制度执行情况；结算复核，检验原先的测算标准，建立成本数据库，为将来测算

4、提供更准确的数据，控制将来的目标成本与对设计的技术指标要求；监督、检查二类、地方类招标（日常报备，5日之）；现场指导检查（成本档案、变更、签证）。单体经济技术指标、安装工程造价统计表、工程成本分析表（比照目标成本）土建成本7合计（集团本部成本宏观控制人员54名）545、项目公司成本部人员岗位编制成本部（集团垂直管理主要指：人员垂直管理；业务交流和培训；成本人员保护）岗位编制（人）经理1副经理1招投标2土建成本2水电成本2合计（每个项目配置7-8名成本预算人员，万达42个项目，合计330名成本预算人员）86、万达项目目标成本管理具体操作指引项目成本管理（1）项目目标成本确定可研成本：项目摘牌前，股份公司成本控制部根据发展部提供各种政策与销售价格和规划院提供的方案指标等，结合当地建筑市场影响成本的各种因素，会同财务部，共同测算出供股份公司立项决策的投资估算，报董事长批准。可研成本是所属项目公司参与摘牌竞争的最高成本。目标成本：项目开盘前，股份公司成本控制部会同财务部对影响成本的所有因素重新审核后确定项目实施成本，作为签订项目经营决策文件的组成部分，报董事长批准。（2）项目成本过程管理A股份

5、公司成本控制部负责对项目成本过程管理进行监控和审批。B所属项目公司必须依据已批准的可研成本和目标成本，对项目开发过程中各阶段的业务进行连续监控，制定控制成本的措施。C所属项目公司成本控制部必须组织或参与所有影响项目成本的业务包括但不限于：限额指标的控制、设计方案优化和施工图会审、招标(采购)、直接委托和限价、合同签订、设计变更与现场签证、合同付款。D成本动态管理：a成本动态管理过程中，需建立成本台帐，做好成本动态控制报表，控制好施工过程中的现场签证和设计变更等工作。 b成本核算与分析：所属项目公司必须按项目成本核算与分析工作指引的规定，每季度进行项目成本核算和经济活动分析，对目标成本的执行情况进行阶段性的检查和总结，分析成本发生的增减动态和趋势，并通过分析成本细项超支发生的原因，与时制定控制成本的措施。 c项目成本超支处理：项目开发建设过程中发生了特殊事项，导致成本细项即将超出目标成本时，由所属项目公司按照项目成本超支的规定流程进行成本超支报警并提出处理建议，以书面形式报股份公司审批，包括：不使用预备费、使用预备费、调增目标成本。 E对于含酒店的项目，所属项目公司和酒店公司应按照酒店管

6、理制度中综合体项目中酒店公司与股份公司所属项目公司工程与成本界面的规定，各自负责其界面的成本管理工作。（3）项目结算管理 A项目公司根据项目开发计划执行书编制项目整体结算计划，并于每季度末对结算计划进行修订后报股份公司成本控制部。 B项目工程结算由所属项目公司成本控制部组织，工程(配套)部和开发设计部配合。 C股份公司对项目工程类合同结算实行三级审核。 D项目结算完成后，股份公司成本控制部按照项目经营决策文件确定的目标成本进行成本复核。（4）成本档案管理 A成本档案是指成本系统在目标成本、过程管理、工程结算、招投标、直接委托、经济合同管理等活动中形成的有保存价值的文字、图纸、声像等历史纪录。 B成本档案管理必须执行股份公司档案管理规定。 C股份公司成本控制部和所属项目公司成本控制部是日常成本档案管理的责任部门，负责成本档案的收集、整理、保管、使用和移交。 D成本档案达到保存期限后，必须由保管部门报股份公司成本控制部、股份公司办公室、分管成本副总裁和分管人力资源副总裁批准后，方可统一销毁。重要文件还需报总裁批准。项目成本编制工作责任界定（1）可研成本阶段的工作职责A完成时间土地摘牌前。B

7、经办部门：股份公司成本控制部C职责分工 a股份公司项目管理中心：确认经营期和营销费用的比例。 b股份公司发展部：负责项目销售价格的确认、项目行政事业性收费标准的收集整理并确认、项目相关“问题清单”容的确认。 c股份公司商管公司：对拟定的主力店业态进行确认。 d 股份公司酒店公司：对拟定的酒店晶牌进行确认。 e股份公司规划院：确认规划经济技术指标和项目描述，并会同项目管理中心、发展部、商管公司、成本控制部确定建造标准并报股份公司董事长批准。 f股份公司财务部：编制非工程成本。 g股份公司成本控制部：根据相关部门提供的资料编制工程成本，并汇总完成可研成本。（2）目标成本阶段的工作职责A完成时间：开盘前30天。B经办部门：股份公司与所属项目公司成本控制部。C职责分工： a所属项目公司成本控制部：根据项目的具体情况，修编可研成本，形成项目目标成本初稿； b股份公司规划院：负责审核规划经济技术指标和建造标准； c股份公司项目管理中心：负责审核销售价格、项目经营期和营销费用比例 d股份公司酒店公司：负责审核酒店经济技术指标和建造标准； e股份公司财务部：负责审核非工程成本； f股份公司成本控制部：

8、负责审核工程成本； D所属项目公司成本控制部根据审核意见修编目标成本并报股份公司成本控制部、财务部审核，股份公司成本控制部汇总形成项目经营决策文件，报董事长批准后执行。房地产成本核算新模式的发展方向房地产成本核算新模式涉与到当今房地产企业在房地产开发运营过程中所发生的支出和费用的成本核算与成本核算的控制。搞好成本核算并有效控制成本核算，是保证企业获得预期利润的基本条件。我国的房地产业在经历了狂热、低迷、大起大落，目前正处于理性发展阶段。经过这些年的整顿，有关法规制度已比较完善，房地产开发将在有序、规的道路上运作，房产商要想获得经营利润，除了必须提供适销对路的房源外，还应该降低开发成本，严格控制各项费用支出。笔者根据几年来的工作经历，对房地产开发成本的容以与在核算中遇到的一些问题谈些粗浅的看法。一、房地产成本核算的容和作用和模式房地产企业为开发一定数量的房地产业所支出的全部费用就是房地产开发的成本。包括：土地、工程与设备费用，配套与其他收费支出，管理费用和筹资成本。房地产成本核算是发生在房地产企业运营全过程的投入和费用的核算，反映了企业的整体耗费水平，也反映了房地产企业的经营管理水平，是企业维持简单再生产的资金补偿尺度和成本管理依据，也是国家实行宏观经济管理的基础。房地产成本核算对房地产企业加强经营管理，提高经济效益具有重要的作用。（一）加强规章制度建设和组织落实结合实际情况、行业特点，加强和完善房屋成本核算的规章和制度建设。由专人负责成本核算，大型项目设立成本工作组，专门全程负责成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本控制、成本报表编制和分析等工作，使成本核算和管理有机结合，形成算为管用、算管结合的有效机制。(二)合理确定成本核算对象合理确定成本计算对象，就是在运营中合理的归集和分配费用而确定的费用承担者。必须以独立编制的设计概(预)算或独立的施工图预算所列的单项开发工程作为成本核算对象，归集费用，计算成本。其产品成本核算也必须按每一开发项目分别设置成本计算单。同一开发点、结构类型一样的群体项目，如果开竣工时间近，由一样队伍施工，可合并对象；对个别规模大、工期长的项目，结合经济责任制，按开发项目的一定区域或部位划分核算对象。(三)明确界定成本费用的开支围按现行房地产开发企业会计制度规定：房地产开发企业的成本费用分为开发产品成本和

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