绩效考核培训提纲

1、绩效考核培训提纲一：问题的提出（一）人力资源开发与管理系统四大支柱制度： 科学化、系统化的制度设计，建立理性权威 机制：引入机制，使人力资源始终处于激活状态，核心是竞争淘汰 机制、激励机制、评价约束机制流程:视员工为客户,以客户为导向建立人力资源的业务流程体系,打 通人力资源业务流程与企业其他核心流程的关系技术：研究、引进、创新人力资源的管理技术，运用人力资源技术， 提高人力资源开发与管理的效率二）人力资源管理的四大机制1、牵引机制:是指通过明确组织对员工的期望和要求 ,使员工能够正确地选择自 身的行为，最终组织能够将员工的努力和贡献纳入到帮助企业完成其目 标,提升其核心能力的轨道中来。牵引机制的关键在于向员工清晰的表达 组织和工作对员工的行为和绩效期望。因此,牵引机制主要依靠以下人力 资源管理模块来实现:企业的文化与价值观体系 、职位说明书与任职资 格标准 、KPI 指标体系 、培训开发体系 。2、激励机制：根据现代组织行为学理论,激励的本质是员工去做某件事的意愿，这 种意愿是以满足员工的个人需要为条件。因此激励的核心在于对员工的 内在需求把握与满足.而需求意味着使特定的结构具有吸引

2、力的一种生 理或者心理上的缺乏。激励机制主要依靠以下人力资源管理模块来实 现：薪酬体系设计 、职业生涯管理与升迁异动制度、分权与授权系统3、约束机制所谓约束机制,其本质是对员工的行为进行限定，使其符合企业的发 展要求的一种行为控制，它使得员工的行为始终在预定的轨道上运行。 约束机制的核心是企业以 KPI 指标为核心的绩效考核体系和以任职资 格体系为核心的职业化行为评价体系 .（1）以 KPI 指标体系为核心的绩效管理体系（2）以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系（3）员工基本行为规范与员工守则4、竞争与淘汰机制 企业不仅要有正向的牵引机制和激励机制，不断推动员工提升自己 的能力和业绩，而且还必须有反向的竞争淘汰机制,将不适合组织成长和 发展需要的员工释放于组织之外 ,同时将外部市场的压力传递到组织之 中，从而实现对企业人力资源的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水。 企业的竞争与淘汰机制在制度上主要体现为竞聘上岗与末位淘汰制度.（1）竞聘上岗制度（2）末位淘汰制度（3）人才退出制度 （轮岗制度、内部创业制度、待岗制度、人员分流制度）（三）问题的提出 企业绩效管理与战略实践脱节，战略没有

3、落地工具,绩效管理没有方 向和效果。绩效管理仅仅被视为人力资源管理的专业职能和技术，各级管理者 没有在绩效管理中承担相应的责任。绩效管理被赋予了太多的目的和含义，导致企业绩效管理的核心目 的不明确。组织、团队、个体目标脱节，无法实现组织绩效、团队绩效、个人 绩效的联动。绩效考核指标抓不住重点，体现不出企业对业绩的关注和对员工行 为的引导。一套考核指标体系无法体现对所有员工的牵引。 不能恰当的处理短期绩效与长期绩效的关系，过分突出业绩而忽视 了对企业的经营安全。绩效管理成为奖金分配的手段. 绩效管理中忽视了员工的参与，使得绩效管理单纯成为绩效考核， 阻碍了绩效管理促进员工能力和绩效的作用的发挥。二：为什么要进行绩效考评（一）绩效考评的目标：正确地评价员工的工作1、从公司角度: 解决涨工资和发奖金的问题: 谁该涨？谁不该涨？该涨多少？等等 解决员工的人事调整问题 谁该晋升?谁该调岗？谁该辞退？等等 了解员工培训和教育的需要 谁需要什么样的培训?等等2、从员工角度：了解了公司对他工作的评价知道了自己改进工作的方向3、绩效考评的严格定义: 绩效考评是一种正式的员工评估制度，它是通过系统的方法、

4、原理来评 定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。 绩效考评是企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动。绩效考评的结 果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利、九益。美国组织行为学家约翰尹凡斯维其认为，绩效考评可以达到以下八 个方面的目的:1、为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据2、组织对员工的绩效考评的反馈3、对员工和团队对组织的贡献进行评估；4、为员工的薪酬决策提供依据5、对招聘选择和工作分配的决策进行评估6、了解员工和团队的培训和教育的需要7、对培训和员工职业生涯规划效果的评估8、对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息（二）公司规模与绩效考评程度：（个人观点）1、1 - 20 人:没有必要进行正式的绩效考评 原因： 管理者与员工、员工之间工作状况比较了解 员工的工作职责和任务经常变化 口头的表扬、批评及员工之间的交流，比较容易形成较为准确的评价 没有专门的人员负责人事工作2、20 - 80 人：需要进行简单的绩效考评 原因： 管理者与员工、员工之间工作状况不太了解; 员工的工作职责和任务比较稳定，但还是有大量的“救火队员； 形成了组织结构，但变动频繁；

5、 员工之间形成较多的小团体,不同团体之间的员工很难有非正式交流，所 以很难形成客观的评价。 有专人负责人事工作（设人力资源经理）3、80 人以上:有必要进行系统的绩效考评 原因：管理者与员工、员工之间工作状况不太了解; 员工的工作职责和任务比较稳定,“救火队员”在减少； 形成了较稳定的组织结构;员工之间有些根本不认识； 人事部独立。三：如何进行简单的绩效考评（一）简单绩效考评的优点：1、考评周期短（每月1 次）；2、员工不易对考评要素产生质疑；3、操作简单。个人体会： 在公司建立系统的考评之前,先进行简单的考评，这样可以积累一些 经验。考评的形式比考评的内容重要； 让员工知道公司在考评他，本身就能促进员工的工作； 考评的结果为人事部门处理员工不满提供了依据。（二）绩效考评的内容工作总结由于员工的工作内容相对比较繁杂,通过工作总结可以让管理者系统 的了解员工的工作状况和工作成果，有助于管理者对企业管理和企业活 动进行整体把握，也有助于管理者对员工进行客观的考评。 员工自我评价员工自我评价可以让管理者更加清楚地了解员工真实的想法,当上级 考评和员工自评差异过大时,需要引起注意。分类考评可以

6、分为岗位技能、工作态度和工作成果三方面的内容进行考评。 直接上级评语（附件：月度考评表）（三）常见问题遇到的问题 1：员工认为：不应该对“岗位技能”进行考评. 假设有两个员工做同一件工作，甲岗位技能高,很轻松就完成；乙岗位技 能低，花费了很大的精力加班加点才完成. 如果考核岗位技能，甲的岗位技能比乙的岗位技能高,而工作结果又相同, 那么甲的工作考评就比乙的工作考评好 ,但是他们对公司的贡献又是一 样的。这就产生了不公平。另外，如果要对岗位技能进行客观的评价，必须有明确的评价标准。 但是一旦有评价标准，就会让员工将注意力集中在技能上，而不是工作 上，会对工作产生影响。另外一些员工认为：如果不对岗位技能进行考评,则会影响了技能水 平高的人的工作积极性和晋升机会，不利于挽留优秀人才。问题分析：考评忽略了考评导向问题，是以技能为导向，还是以任务为导向。公司例会讨论后认为：考评应该以任务为导向。不论岗位技能如何， 只要按时完成任务就是合格;对于岗位技能高的员工，他有可能会提前完 成任务，这样他的工作结果考评就是良好或者优秀。解决办法：取消“岗位技能”项目的考核。遇到的问题 2：部门经理认为：工作

7、态度的内容不好掌握。问题分析： 经过了解情况，和与部门经理讨论后认为：工作态度应该包括以下三方 面内容：1、接受工作时的工作态度:是否在接受工作时及时主动地提出该项工作中的困难,和需要提供的 帮助。工作进行中的态度：是主动地推动工作,还是在被动地执行？ 在遇到自己无法解决的问题时，是否能及时反馈?工作结束时的态度:不论工作成败，在工作结束时，是否能认真地总结经验和教训。特 别是在工作失败时，是否认真地分析失败的原因，并提出改进建议。 解决办法：在办公例会中讲解如何评价员工的工作态度.遇到的问题 3：当员工工作严重不合格时，管理者最多评价为“较 差”，从来没有评价过“很差”。当员工的工作为合格时，有些管理者倾 向于评价为“良好”或“优秀”。这样很不利于客观的评价员工的工作。问题分析: 处于面子问题，一般当员工工作合格时，员工和管理者的心里定位在“良 好”,当管理者对员工不太满意时，才评价为“一般”。解决方法：取消“很差项，承认“良好即为“一般的事实。遇到的问题 4：员工认为：不能光让上级考评下级，下级也应该 考评上级。这样才公平.问题分析: 经过办公例会讨论，下级考评上级的“员工评议制度

8、”没有通过。原因 是，管理者认为，如果下级考评了上级，会影响上级考评下级的客观性 上级会因为下级的“报复”,不原客观地考评下级。解决方法：维持现有逐级向上考评的方式。到的问题 5:员工认为：考评结果应该向员工当事人公开，这样才能维护考评的公平和合理性。并且只要当事人认可的考评成绩才有 效。问题分析： 之所以没有公开考评成绩，是因为担心员工与上级产生纠纷，使上级在 考评时有所顾忌。根据公司实际现状，上级与下级年龄相当,而且上级普 遍没有管理经验,但是上级普遍人品较好，做事公正。经过办公例会讨论，多数管理者也同意进行考评沟通，并且使考评成绩 经当事人认可.解决方法:修改考评，增加考评沟通和当事人签字.遇到的问题 6：员工对考评不满的申诉。问题分析： 对于任何一位员工的申诉,都要认真对待.不论最终的结论如何,申诉的程 序一定要公开公正。解决方法： 建立申诉流程：当事人向人力资源部提交申诉报告，人力资源部与双方 进行沟通,了解事情的前因后果，向上级提出解决办法。一般是召开当事 人的述职评审会,由评审会确定考评结果。问题分析：当人力资源部进行向各直接上级进行催要的时候,由于不是直线领导，所 以比

9、较困难。解决方法：考评表级级上报,在每月 10 日前交到主管经理处，由主管经理收齐后， 每月 15 日前交人力资源部.同时使主管经理能够监督下属部门的考评情 况。：怎样设计绩效考评文件 步骤：1、设计绩效考评标准（考什么）2、设计绩效考评表（谁来考）3、制定绩效考评制度/流程（怎么考） （一）设计绩效考评标准（考什么） 第 1 步：工作内容是什么？ （参考岗位职责、与被考核者进行沟通） 第 2 步：工作的关键点是什么？ （与部门经理、主管经理、总经理等沟通）1、按时完成工作任务最为重要,如果不按时完成任务，就会造成其 他部门一系列的连锁反应。2、工作习惯也很重要，比如如果编码不规范，就会让别人阅读起来 很困难；如果没有备份源程序的习惯，一旦计算机出现问题，就要从头3、员工自身的一些个性、品质等也对整个团队的协调有很大的影响.第 3 步：每个关键点的比重是多少？ （与部门经理、主管经理、总经理等沟通） 第 1 项占 50 ，第 2 项和第 3 项各占 25 。第 4 步: 将关键点如何进行细化？1、重要任务（按时完成任务） 50% 技术难度（10%）、新技术使用情况（10）、管理责任（10）、技 术责任（10）、其他临时工作（10）2、岗位工作（工作习惯） 25 编码水平、文档编写水平、建议及接受建议、工作总结和开发计划、备 份源程序、技术保密六项平均分配3、工作态度（团队其他成员的认可程度）25 热情度、信用度、协助精神、是否积极工作、是否有好的建议、合作精 神六项平均分配第 5 步: 细化标准 “重要工作”较难细化，由考评人主观掌握。 对“岗位工作”和“工作态度”进行了细化第 6 步: 确定分值满分 180 分，其中“重要工作”90 分，“岗

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