《人合事易》文章精粹-绩效管理篇

1、 / 目 录将员工的日常工作聚焦于公司KPI1抓住业绩管理的“牛鼻子”-高层考评4绩效考核为什么带不来高绩效8绩效管理是“一把手工程”14统一绩效考核的“度量衡”17绩效管理的“理性”与“感性”21从“要考我”到“我要考”24又到年终考核时28年终绩效面谈，您准备好了么？32提前完成任务引发的烦恼36经济寒冬：建立高绩效文化正当时40人合事易大部分文章源自于合易咨询顾问多年人力资源管理咨询经验的总结与回顾，本文集选取了各期关于“绩效管理”的精华文章，与读者共享。将员工的日常工作聚焦于公司KPI提升“绩效管理”的绩效摘要：经过多年铺天盖地的宣传和推广，当今未实施绩效管理的企业恐怕已是凤毛麟角。众多企业付出了巨大的人力、物力和精力，以期通过实施绩效管理提升企业绩效，但令人遗憾的是，期望中的效果却总是若隐若现，结果并不如人意，绩效管理正在成为企业食之无味、又无可替代的“鸡肋”。合易咨询通过在企业中导入一体化目标体系，将员工日常工作与企业年度KPI紧密关联，切实发挥绩效管理对企业绩效提升的作用。绩效管理正在成为“鸡肋”随着管理理念在中国的推广和发展，绩效管理的思想已经深入人心，成为大多数企业普

2、遍采用的基本管理模式。但相当一部分企业在导入绩效管理后出现了出乎意料的现象：企业总体绩效与员工考核成绩倒挂，员工考核成绩普遍较高，而企业绩效却并不如员工考核成绩所表现的那般美好。这样的结果，令当初强烈推崇和积极推动绩效管理的人士们十分困惑和难堪。为了解决上述问题，企业管理者和咨询顾问们设计、引用了多种方法：拉长考核周期/取消过程考核、将平衡计分卡引入员工考核、将工作态度引入日常考核、考核结果强制分布、个人考核结果与上级挂钩计算等等。这些方法要么试图从考核周期上做文章，以近乎“一锤子买卖”的心态解决问题；要么从考核维度上抠字眼，将日常的考核复杂化；要么着眼于从考核结果的层面解决问题，试图“与数字作斗争”。由于并未触及问题的根本，其结果可想而知。最终，企业付出了更多的人工成本，绩效提升却并不如意于是，绩效管理由受热捧的香饽饽变成了“鸡肋”！如何打破绩效管理的“鸡肋”局面？要解决这个问题，需要我们回归原点思考绩效管理的基本理念和核心价值。在合易多年的咨询实践中发现，很多企业对绩效管理的基本理念和核心价值的认识是模糊的。简要地说，绩效管理的基本理念和核心价值包括三个层面的内容：（1）建立企业一

3、体化的目标体系 通过将企业的战略目标层层分解，转化为企业、部门、员工的年度目标（KPI），并进而将部门、员工年度KPI落实到日常工作目标中；（2）有效组织与控制目标实现过程 通过对部门、员工日常工作过程的有效组织与监控，促进日常工作目标的达成，进而促进企业KPI的达成；（3）激励员工提升业绩 将员工的报酬与绩效结果挂钩，激励员工努力提升个人绩效；通过每位员工的绩效提升，实现企业的绩效提升，打造企业永久的竞争能力。给绩效管理插上腾飞的翅膀解决企业绩效管理当中出现的问题，提升企业绩效管理工作的绩效，需要企业付出全方位的努力，做出深刻的变革，系统地采取对策解决问题。受篇幅所限，笔者在这里简要地介绍一些心得，与读者共同探讨。（1）将年度KPI转化为部门、员工日常工作目标通过对公司级目标的分解，建立部门级、员工级的年度KPI。公司部门员工的年度KPI体系建立所秉承的目标分解思路在合易咨询的其他著述中多有介绍，这里不再赘述。将部门、员工的年度KPI列入其月度目标卡中，作为其月度工作目标的源头，要求其每月必须围绕年度KPI设定当月目标，开展当月工作（见图）。如此，可确保全体员工时刻围绕公司的KPI开

4、展工作，层层确保公司KPI的实现。这是确保一体化目标体系施行的关键，也是企业必须在绩效管理过程中必须重点把控的环节。（2）坚定地执行“以过程正确保障结果正确”的理念对目标实现的过程，很多企业仍然抱有“只要结果，不问过程”的思想，不愿做过细的工作，疏于过程管理，对企业危害极大。控制目标实现过程可采取以下策略：a) 自上而下，全员行动不仅员工需要设定月度目标，企业高管也要设定自己的月度目标；b) 将目标分解为行动方案上下级共同对每项目标策划实现过程，将指标性的目标转化为行动方案，并对其实现过程进行监控和考核；c) 缩短考核周期考核周期越长，企业对目标实现的可控度越低。而最大化地缩短考核周期，既可增加目标的可预测性，提升考核的准确度，又可降低过程失控的风险。企业应当根据自身业务特点设计尽可能短的考核周期。在合易的咨询实践中，已经有不少企业将考核周期缩短到2周，取得不错的效果。（3）不断探索更加有效的激励策略在激励员工提升业绩方面，所有企业都做到了根据考核结果奖优罚劣、奖惩并举。但是也都遇到一个不可回避的问题干部们往往不忍对下属“下狠手”，考核结果有时难免因失真而导致不公平。实施绩效管理，绝不

5、是追求简单的罚款和扣工资，根本上还是要激发员工的激情。随着全社会人们整体素质和精神追求的提高，如何处理好“奖”与“罚”的平衡统一，需要企业管理者和咨询业者从“人性”和企业的“经济性”多方面共同思考和探索。在合易的咨询案例中，已经有企业开始尝试取消“扣罚”的做法。许多企业的考核之所以陷入困境，流于形式，很大一部分原因在于考核出现了断层，只考核员工，不考核领导，事实上，高层领导才是业绩考核的关键环节，抓住这些牛鼻子，考核的问题才会迎刃而解，考核才能真正发挥其作用。抓住业绩管理的“牛鼻子”-高层考评 业绩管理现在已得到国内企业家的普遍认可和重视。但由于缺乏系统性的思考和设计，导致业绩管理工作在国内企业中推行起来步履维艰，员工抱怨考评不公、不实，中层管理者抱怨不知如何设立目标、如何打分，更无从谈起绩效改进了。根据笔者多年的人力资源管理咨询经验发现，很多企业在推行业绩考评的过程中困难重重，很重要的一点就是忽略了顺利推行业绩考评的一个关键环节：高层考评。很多企业对高层的考评基本都采取了回避态度，或由总经理一人根据自己的主观判断年终对各高层评价一下，再每人发放一个红包。这样的结果，往往导致中基层员工

6、认为公司的考评是针对员工的，从而使企业考评系统的全面性、公平性、可信度大打折扣。通过高层考核，不仅可以有效避免此种情况发生，而且也直接促进企业目标达成。它的重要性具体体现在以下几方面。高层考核“牵一鼻而动全身”1、可使公司级目标顺利实现高层管理者肩负的指标大多是公司级年度指标，高层管理者目标完成的好坏直接影响到公司级目标，是公司年度经营指标的晴雨表，它能第一时间反映公司年度经营指标的完成程度。因此，高层考核是公司级目标顺利完成的关键所在。2、确保上下级目标一致通过把公司目标分解到高层管理者身上并进行考核，高层才能真正理解领会公司的战略意图，而通过把自己的指标分解，使分管部门的指标权重与自己指标的权重保持一致。最终使各部门、岗位的目标及工作都紧紧围绕公司的年度战略目标来开展，上下级的目标就会高度一致。3、使业绩系统透明化不实行高层考核，不仅中基层员工对考评失去信心，而且高层之间也相互有怨言，大家都认为自己对企业的贡献最大而拿的最少。而实施高层考核后，中基层人员看到高层都有目标奖惩，考核是专门针对员工的想法就会逐渐消失，而明确的目标设置也使各高层之间不再攀比，这样就增加了企业业绩管理的透明

7、度。4、使业绩考评管理系统化只有推行高层考评并把经营业绩与高层、部门和个人的回报相结合，才不会导致公司目标系统断层，才能保证公司整体战略目标得以层层分解和贯彻，使企业的目标真正成为自上而下的目标系统。公司目标分解到高层，高层分解到分管部门，最后由部门目标分解到各岗位上，使企业的业绩考评真正成为一个系统。5、能引起高层的充分重视公司的业绩管理重点是高层和部门经理，公司只有先抓高层考评，真正从高层开始实施考评，才能引起高层的重视、员工的认同和配合。高层管理者在企业业绩考评中扮演重要的双重角色，既是被考评者，又是考评者。考评由高层管理者开始，高层管理者才会认真的履行自己的考评职责，将自己的目标分解给自己分管的部门并严格督导实施。高层考核“牛鼻子”为何难抓？高层考核如此重要，那为什么许多企业没有实施呢？在咨询过程中，许多企业老总解释说并不是不知道高层考评的意义而忽略掉高层考评，而是对高层的考评实在难以开展。问题究竟出在什么地方？根据我们的经验，高层考核难开展通常有如下一些原因：1、 缺乏战略导向的目标体系许多企业目标体系不健全，缺乏战略导向的目标体系。企业往往只有比较容易衡量的营销、生产等目标

8、，而行政管理、人力资源等不太容易衡量的工作就缺乏相应的目标。如果实行考核，就会出现有些人目标明确，有些人目标模糊，在高层之间造成不公平，考核会引起很多麻烦。而如何准确的确定每个高层的目标，也是许多企业管理的困惑之处。因此，企业老总为了避免考核找麻烦，对高层考核常常会网开一面，没有有效实行考核。2、高层管理者工作内容变动频繁一个公司所处外部环境经常在发生变化，所以公司经常会有很多重要的临时性任务需要高层出面协调办理，而且高层管理者本身负责的事务较多而且较复杂。从而导致高层管理者的工作内容经常变动，使高层的实际工作内容与年初签订的绩效合约的目标脱节较大，这大大增加了考核的难度。例如：江苏一家高科技公司有一位负责行政和对外公关的副总，他主要负责组织策划、开展公司上市的前期工作。年底，总经理要根据年初签订的绩效合约对其进行考评、核发年终奖金时，发现年初签订的绩效合约与其一年中的实际工作内容80%不符。年初签订的绩效合约成为一纸空文，导致总经理无法客观公正评价其一年的工作表现。这是造成高层考评高难度的重要原因。3、高层管理者的工作周期一般都较长企业高层从事的都是一些战略、策略性的工作，很少从事具

9、体的事务性工作。而这些战略性、策略性工作的完成周期较长，有的甚至需要几年的时间。所以高层的很多目标不易确定，更不好衡量考评。4、高层管理者的工作流动性较大企业高层管理者的很多工作不是在办公室中进行的，经常需要外出或流动办公。作为高层管理者的直接上级（考评人）总经理本身工作也很繁忙，要经常出差。总经理一人很难观察到高层管理者其整体工作表现，从而使考评时的客观公正性很难保证。这会挫伤高层的工作积极性和主动性，使考评工作的激励鞭策作用无法发挥，甚至起到负面作用。平庸与杰出的没有体现出应有的差距，最终导致平庸的继续平庸，杰出的走向平庸。5、碍于情面，手下留情国内大多企业的高层管理者都是与老板一起闯天下的创业伙伴，经过多年的共同创业经营，很多高层管理者与老板亲同手足，大家成为亲密的伙伴，既是事业上的上下级关系，又是生活中的朋友。所以很多老板很难转变职场中的角色，对高层无法真正制定目标并严格实施。而老板对高层的这种若有若无的考评，导致整个考评系统的严肃性和规范性成为无本之木。企业设计高层考评系统时应充分考虑到以上高层考评的难点和不同点，区别性设计，使高层考评能适应高层管理者的工作特点。以下为设计高层考评时应重点考虑的一些策略。高层考评如何抓住“牛鼻子” 要使高层考评不再难实施，就要根据高层考评的问题点和难点分析，然后针对问题点有的放矢的设计考评系统。1、 建立以战略为导向的企业目标体系要想使高层考核顺利进行，企业首先建立以战略为导向的目标体系，指导企业各项活动的顺利开展。目标体系首先要有公司级的目标，然后通过目标分解，形成高层、中层、基层上下连贯的目标。同时，目

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