FR汽车4S店人力资源管理策略

1、FR汽车4S店人力资源管理策略第三章FR汽车4S店人力资源管理现状及问题3.1 FR汽车4S店简介FR汽车4S店(以下简称FR公司)成立于2001年9月，位于广州市花都区，占地面积约20000，是广东FS集团公司下属子公司，其总投资额达到4000多万元，是一家代理东风日产汽车品牌为主营业务的汽车贸易。公司现拥有标准的现代化销售展厅和大型汽车维修车间，配件仓库和维修生产线，拥有先进的故障检测设备以及超大豪华的阳光会所，并有一支高素质的人才队伍，业务人员和技术骨干，均已接受了东风日产厂家严格、系统的培训，具有一流的维修技术和服务水平。公司整合了东风日产汽车品牌全线产品的整车销售、零配件、售后服务、信息收集等多种服务，坚持务实、专业、诚信的服务理念，在客户中赢得良好口碑。店内共有人员222人，其中管理岗位有21人，其它人员分属于公司各个部门。2012年根据公司发展需要，实行“股东退出管理层”，股东委派经营代表组成集团化经营班子，完善了公司内部治理结构。通过内部治理改革，2012年风日专营店在广州限购，以及下半年“钓鱼岛事件”对日系车的不利影响的情况下，截止2012年11月实现整车销售2041

2、台，售后服务完成产值5200万，近几年销售情况如下图。作为一家成长超过10年的4S企业，FR公司凭借多年的经营和管理经验获得了一定的竞争优势，但是要想达成公司三年的战略目标成为广东省内最受客户欢迎和喜爱的汽车经销商之一，还有一些问题需要彻底解决。公司的管理决策层认为现代企业存活发展的条件是建立自己的核心竞争优势，只有如此，公司才能增强自身抵抗市场风险能力和成为市场的唯一。员工年龄结构FR汽车4S店成立于2001年，目前在职员工总数222人，男性占76%，公司管理层平均年龄为32岁。年龄结构情况是：18-25岁年龄段的有107人，占比48%；26-35岁年龄段的有81人，占比36%；36-45岁年龄段有31人，占比14%；45岁以上有3人，占比2%。公司平均年龄为27岁，员工队伍年轻化明显，基本上与汽车销售行业从业年龄结构吻合。员工队伍年轻化、员工可塑性较强、适应新事务能力强对公司的持续发展更有利。公司各年龄段员工占比如下图。员工工作年限从员工的工作年限分布情况来看，工作年限在1年以内的员工占所有员工总数的19%，工作年限在1-3年的员工占41%，工作年限3-5年的员工占17%，工作年限

3、5-7年的员工占13%，工作年限7-9年的员工占8%，而工作年限9年以上的员工仅占总数的2%。结合工作年限分布图，工作年限在3年以下的员工占了员工总数的60%，该信息反映出FR公司的人员流动性较大，这也是下面将要分析的人员流失问题。公司组织结构FR汽车4S店按管理权力大小把员工划为4层，即最高管理层，部门经理，初级经理，一般员工。最高管理层即总经理，主要负责公司的整体运营管理，同时负责将公司管理情况向董事会通报。第二层是部门经理，包括销售部，财务部，客户服务部，市场部，人力资源部共6个职能部门的经理，主要负责本部门运营管理工作，同时协调其他部门工作。第三层是各职能部门的初级经理、主管负责人，主要包括拓展经理、市场专员、钣喷主管、人事专员、行政专员等。第四层为公司普通员工。明确清晰的公组织结构提升了上下级间信息交流沟通的效率，提高了员工工作热情，也提高了员工的稳定性。人力资源规划是指为使企业最终实现目标所提前进行的具有战略性的人力资源部署和计划。它将企业的人力资源管理效能上升到公司的战略层面，通过有效整合人力资源、雇员关系行为、人力资源管理实践系统等要素，使企业和员工都得到利益。战略层面

4、上,人力资源规划重点在关注与分析内外部环境的变化、评估未来组织对人力资源的需求、及时调整企业的人事政策等。经营层面来看，人力资源规划需要预估公司人力需求与供给的大小，并按照人力资源的法规政策，提供详细的实施方案。通过对FR公司进行调查发现公司目前仍没有制定出明晰的人力资源战略。管理过程中强调管理者的个人权威，要求员工服从组织安排，人事管理仍停留在“以事为中心”层面，主要完成公司的例行事务工作。某个部门出现职位空缺后向人事部门提出用人需求，并与人事部门共同完成人员招聘，然后报送公司上级管理层审批。在招聘关键岗位人员中，总经理直接面试员工。因此，人事部门难以起到公司人力资源保障作用。究其原因主要是FR公司的管理高层对人力资源管理没能真正重视起来,人力资源管理还未提到管理战略层面。人力资源管理部门为企管中心的下属部门,实际上仍停留在日常事务处理阶段。人力资源管理部门力量较为薄弱，人数偏少且综合素质较低，主要负责的是一些事务性的工作，没有能力对人力资源进行系统管理，人力资源管理工作难以到位，更不可能将人力资源管理与企业战略目标相一致，最后结果是公司很难招到适应公司发展需求的人才，导致企业人才预

5、备不足，使公司持续发展的人才储备不足。公司人才招聘渠道一般意义上的招聘是指企业通过借助科学的方法与工具，搜寻、筛选适合的个人到本企业来工作，从而挑出企业需要人员并正式聘用的人才选拔过程。目前FR公司采用内部和外部招聘两种方式，包括从内部人员、人才市场以及互联网络三类主要招聘渠道中寻找人才，其中内部员工的选拔为内部招聘，人才市场和网络招聘属于外部招聘。对FR公司来说，其人力资源市场主要包括：一是从其他汽车品牌专卖店引进;二是招聘应届大中专毕业生;三是使用互联网进行网上招聘；四是员工内部推荐。而从人才构成来看，FR店销售管理人员大专以上学历占80%，可专业对口不到二成，且受过专业汽车销售管理培训的不足20%，专业人才极度短缺，又如机电一体化维修人员严重短缺。可以看出，尽管FR公司的人才招聘渠道宽广，但能从中招到优秀合适的员工却很少，这就需要公司在招聘选人过程中坚持与公司战略目标相结合，通过多样化的招聘渠道和科学的筛选方式，提高人才选拔的效率。公司人力资源开发与培训在FR公司建立了比较初级的人员培训制度和准则后，公司2012年投入到员工培训的费用占人力资源部门预算总额的25%。公司每年都有对

6、全体员工进行系统的年度培训计划以帮助员工提高业务素质，也为公司培养急需人才。培训内容包括汽车销售服务技巧、汽车维修技术、企业文化与管理制度等对基层员工的培训，显著提高基层员工的专业知识、服务技能；也包括国内汽车行业知识和竞争对手的情况以及企业运营管理等对中高层经理领导能力等方面培训。对当前公司培训分类可分成以下五类：（1）入职培训：人事部门对新入员工安排的岗前培训，培训内容包含公司发展历史、管理制度、组织文化、服务规范、服务细则、其他规定等。（2）技能培训：部门主管对员工上岗前开展的技能学习培训，包含学习岗位工作要求、操作规范、设备保养、安全规范等。（3）内部培训：聘用外部导师或公司内部人员举办各种业务学习及技能培养讲座。（4）外部培训：按照东风日产汽车公司计划的相关业务学习及技术教育或因其他安排，实施的店外培训。（5）特殊培训：按照行业持证上岗的规定和东风日产汽车厂家规定的培训内容，由人事部负责安排实施的培训计划。在培训完以后，人事部根据该次培训的内容和目标，选择此次培训效果评估的方式与程序。比如，通过笔记记录、现场问答、学习报告以及工作业绩评估等方法考核员工参与积极性及预期效果。到

7、年底时行政部会组织各部门负责人填写培训有效性评估表，考核培训最终效果并征求改进意见和建议，改进培训内容和方式，提高培训效果。尽管FR公司管理层开始重视员工培训的投入，并取得一定效果，然而通过对FR公司人力资源开发过程调查后，发现仍有需继续完善的地方，主要体现在：第一，缺乏具有客观和针对性的培训需求分析，没有考虑组织对于员工形成自己核心专长与技能的期望，更没有考虑把员工能力的开发计划与其职业生涯规划相结合，培训思路过于狭窄；第二，培训内容有待扩展，公司目前注重对员工技能培训，而对员工知识和素质的培训缺少；第三，缺乏将员工培训与员工的职业发展、公司的发展结合起来的机制，无法引导员工将个人目标与公司经营战略目标协调一致。 FR公司薪酬现状当前FR汽车4S店薪酬管理体系包括两类人员：其一是一线员工，包括销售服务、售后服务及车间维修人员等，使用提成工资方案，主要由低基本工资加提成工资组成；其二是行政管理人员及支持人员，使用岗位工资方案，主要是由基本工资加绩效工资组成。各岗位一线员工的提成工资构成为：工资=基本工资+提成工资绩效考核系数；其中，基本工资范围在1000元-1600元之间，按照员工现在

8、的岗位、岗位级别及工作年限等变量将各个岗位从低到高分五个阶梯级T1-T5。提成工资是参照员工现在岗位的主要指标提成，如销售人员按照销售车辆的车型及销售量提成，维修人员根据工作的时间按规定比例提成。绩效工资系数根据绩效考核的结果换算，最低为0，最高为1.5。针对辅助人员与管理人员的岗位工资使用如下计算公式：工资=基本工资+绩效工资绩效工资系数；工资被分成五个层级，每一层级分成五个阶梯T1-T5，每一层级中的每一个阶梯都有固定的起薪工资，其详细标准如下表：一般支持人员及管理人员的工资按其岗位分为一级管理员、二级管理员及三级管理员，主管人员及部门经理的工资分别定为主管级及经理级。其中，主管级及经理级薪酬基本工资占65%，绩效工资占35%；一级到三级管理员的薪酬基本工资部分占75%，绩效工资占25%。对支持人员与管理人员运用KPI的绩效考核办法，每月考核一次，依据KPI的考核结果评定员工工资级别：A为优秀，B为良好，C为合格，D为不及格，E为否决，对应绩效工资的考核系数分别是1.5、1.2、1.0、0.8。 FR公司绩效考核现状FR公司的所属集团公司对FR公司采用KPI绩效考核方法进行考核，为

9、半年考核一次，运用平衡计分卡评估工具从“管理能力、财务表现、员工成长、业务发展、战略目标”五维度的28项核心指标对其进行考核评价。集团公司按照4S店KPI的最后分值评定出A（优秀）、B（良好）、C（合格）、D（不及格）、E（否决）五个等级，评定出的等级与FR公司总经理的绩效考核系数直接对应，同时也应用在FR公司全部人员绩效考核等级的最后比例分配上面。比如FR公司在2012年下半年度的KPI考核评定为等级C，则该公司的总经理对应的绩效考核系数为1.0，此时，按等级C的员工绩效考核等级的比例分配，除总经理的全体员工中，考核结果A、B、C、D、E各级别的最高比例将分别是20%、50%、20%、30%、20%。而FR公司的职能部门以下各部门的绩效考核却缺乏系统考核流程。集团公司会向FR公司下达年度KPI指标，总经理把集团指标进行分解并分派给各部门。比如，多维度考核表中涉及销售利润、销售车型等指标的将下达给销售部门完成。集团的KPI考核结果出来后，总经理按照本店绩效考核结果和部门KPI指标的达成情况，按一定标准分配，根据其主观判断评定各部门的等级。例如，FR公司2012年下半年度的绩效考核级别为B，全体员工中，A、B、C三个等级的分配比例分别是30%、50%、20%，售后服务部的KPI指标完成情况好于销售部，主观上给予售后服务部A和销售部B的等级评价，并将这个等级定为两个部门的绩效考核结果。部门的考核结果直接对应部门经理的绩效工资系数。而对主管层及一线人员等层级的员工业绩考核方式更显得无序化与多样化。对一般管理人员及主管层等支持服务岗位，事实上还没有形成正式的绩效考核模式，部门

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