管理岗位任职资格标准(DOC 27页)

1、干部（管理类）任职资格标准（第一版）XX集团股份有限公司二零一二年目录第一部分第二部分第三部分第四部分第五部分第六部分第七部分概述级别描述基本标准核心标准模型行为标准一、三级管理者行为标准二、四级管理者行为标准三、五级管理者行为标准参考标准一、素质标准二、品德标准附则干部（管理类）任职资格标准第一部分概述一、标准名称中文名称：管理者或职业经理英文名称： Professional Manager 简称PM二、标准定义干部任职资格行为标准是从管理者（有直接下属至少一人）称职胜任的角度出发，以工作结果和行为表现为判断依据的技能标准。它是指完成管理工作的成功行为，反映了对职业经理的技能要求。公司对职业经理的定义是：遵从同业的职业道德具有实际的工作绩效及不断进取的创业精神具有扎实的管理专业知识和专业素质具有从事管理工作的实际经验及熟练解决问题的技能具有根据职位特点不断调整个人管理行为的能力三、标准适用范围本标准适用于管理类岗位员工四、标准级别：本标准共设三个级别，分别为：三级标准、四级标准、五级标准五、标准的结构：本标准包括级别概述、基本标准、知识标准、技能/ 能力标准、行为标准、素质标准、道德

2、标准。）第二部分级别概述级别概述即关于各级别可承担角色的描述，包括掌握本领域内知识技能的宽度和深度；能够解决问题的范围和难度；在本领域内的地位；能够承担的职责。级别三级四级五级级别描述1、管理三级标准适用于率领一组人员从事某项具体的专业或技术工作的员工，既是监督者，又是执行者之一。该监督者必须达到某专业或技术资格标准二级资格标准以上。2、在个人职业发展道路上， 达到管理三级标准并担任相应职位是开始管理工作生涯的第一步。1、管理四级标准适用于公司的中层管理者， 对所辖部门的工作质量、 时效、成本负完全的责任，并参与所辖工作的战略方向、资源分配、成本及时间要求的制定，下属至少含三级监督者及普通员工数人。四级管理者必须达到管理三级水平以上。2、在个人职业发展道路上， 达到管理四级标准并担任相应职位后可以继续向公司级领导努力。1、管理五级标准适用于公司的高层领导者， 对企业某个运作过程或某项职能负完全的责任，参与制定公司长期战略及宏观指导。2、在个人职业发展道路上， 达到管理五级标准并担任相应职位是管理工作生涯的一个里程碑。再向前应该从事新的专业或技术领域的管理工作，以积累更多的综合管理经验，

3、使个人能力得到更广范围的拓展。第三部分基本标准基本标准包括以下内容： 关于教育背景的要求；关于相关培训经历的要求；关于从业经验的要求；关于某方面特殊经验的要求；其他相关要求。级别基本条件1、 本科以上学历；2、 已获得某专业任职资格二级；从事预备级管理岗位（组长或主管）1年三级以上；3、 通过领导干部专业技能培训和其它领域通用性知识培训，培训课时不低于 XX课时；4、 XX工作经验 2年以上；1、 本科以上学历；2、 已获得某专业任职资格三级；从事三级管理岗位（经理/ 副部长） 2年四级以上3、 通过中层领导干部专业技能培训和其它领域通用性知识培训，培训课时不低于 72课时4、 XX工作经验 3年以上；1、 本科以上学历；2、 从事四级管理岗位（部长/ 总助）工作 3年以上；五级3、 通过高层管理者专业技能培训和其它领域通用性知识或技能培训，培训课时不低于 144课时；4、 XX工作经验 5年以上；第四部分标准核心模型任职资格标准模型（详见附表）管理类岗位任职资格评价标准模型第五部分行为标准一、三级管理者（基层管理人员）行为标准第一单元工作任务的管理1.1制定工作计划行为标准： 根据上

4、级的规划或部署， 与上级共同制定部门的目标， 明确各项工作任务和改进方向。 根据工作的优先顺序分配资源（包括人、财、物、信息等），充分考虑资源成本，以使其得到有效合理的利用。 与相关人员商讨， 面向目标，在公司规定范围内确定执行计划的具体工作方法和活动。根据工作任务的具体要求和特点，深入分析工作中易出现失误或问题的环节，并设计相应的监控点及防范措施。基础知识：上级部门的目标及重要性优先顺序SMART 原则和 5W2H 原则， PDCA专业领域的相关技术制定工作计划的方法及工具 (PERT,GANTT 等)目标优化顺序变更以及未预见情况的处理方法时间管理方法协调资源和任务的方法本部门工作任务的风险及预防措施本岗位的工作角色和职责下属的工作角色与职责与工作有关的公司章程与规定本部门工作任务的特点及业务流程与运作方式本部门资源状况1.2组织实施工作计划行为标准： 组织各种资源及时到位，向下属明确说明工作任务要求和职责、衡量标准，并加以记录和保存。 人力等资源未到位的原因应立即查清， 提出相应的补救措施并上报主管及相关人员。 指导团队成员制定相应的个人工作计划。基础知识：任务分派及记录的方法和

5、格式制定工作计划的方法及工具(PERT,GANTT 等 )本岗位工作角色和职责下属的特点及工作角色和职责1.3指导和控制工作计划的实施行为标准： 根据工作计划的监控点，检查、分析和评估各项工作结果。 根据工作进展及检查、评估结果，对下属工作方法或活动进行有效的指导。 找出偏离计划目标的原因和工作中的失误，提出改正措施， 必要时，上报给上级主管及所影响的接口部门。 在自己的职责范围内立即实施改正措施，必要时，主动协调相关部门并提供协助，促成问题的解决。基础知识：沟通技巧根据目标，检查、分析和评估工作结果的方法正确指导下属的方法监控目标计划实现情况的方法处理计划目标偏差的方法汇报问题和建议的程序自己采取改正措施的职权范围公司相关规定与流程QCC 的有关知识求助的方法基层具体运作的程序及要点第二单元组织氛围的建设2.1在组织内部建立和保持良好的工作关系行为标准： 主动了解下属的思想动态， 客观地评价下属并与之建立积极、和谐的工作关系。 倡导下属之间建立积极、 和谐的关系，公正处理本部门下属之间的矛盾冲突。 在商定的时间范围内实现对下属工作上的承诺，并保守下属的秘密。 当下属有切实需要或遇到困

6、难时， 应在自己的工作限度内主动提供相关信息和援助。适时开展部门活动，活跃部门气氛，达到能更好的开展工作、增强部门凝聚力的目的。基础知识：与同事沟通交往不当的后果沟通方法和技巧处理不同意见和冲突的方法建立团队关系的方法激励的方法鼓励和影响别人的方法公司、部门对沟通的有关规定2.2创造、培育和维持良好的外部工作关系行为标准： 根据本部门在流程中的位置和接口部门及关系，详细制定与外部门联系的工作方法并保证其实施。主动考虑本部门工作对接口部门的影响，及时通报工作进展，并与各部门就关注的问题交换意见。在自己的权限范围内，迅速、准确、礼貌地答复相关部门的要求，根据公司要求保守机密。 当与外部门协调遇到困难时，主动协商解决，必要时向相关人员求助。基础知识：寻找和交换信息、建议和援助的方法沟通方法和技巧处理机密信息的方法与他人就问题和建议进行通报和商讨的方法团队间建立合作伙伴关系的方式与方法自我处理外部关系的权限范围部门工作对相关接口部门的影响公司的汇报程序第三单元环境资源的管理3.1 建立工作环境行为标准根据公司的规定和业务需要，按公司的有关工作程序建立工作境。充分利用现有的工作环境资源。根据业务实际需要并适当考虑发展，按照公司规定改善工作环境。基础知识有利于高效率开展工作的工作环境建立方法业务及其发展对工作环境的需求公司对仪器设备等办公、试验环境的申报、申领的规定公司对布置工作环境的有关规定3.2 保持和维护良好的工作环境行为标准： 根据公司的规定、要求和国家的相关法律条例（如：消防、环保等） ，充分考虑影响工作环境的各种因素，制定工作环境管理制度、检查制度。 经常巡视检查工作场所以保证制度的有效实施， 按照要求和程序监督下属正确使用和维护办公仪器设备，准确地记录和上报不符合要求的工作环境和不按程序操作的情况，督促相关人员即时改善工作场所。 根据公司的规定和程序处理紧急情况。充分重视部门知识环境的管理，采用适当的形式保证工作技能的积累继承（如：文档、手册、案例培训等） ，避免类似工作性质的员工犯类似的错误。基础知识：5S 管理制定有效的工作环境管理制度的方法

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