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华为绩效管理与绩效考核制度
11页1、华为的绩效管理与绩效考核制度第一部分:绩效考核过程华为的绩效管理与绩效考核过程,其基本程序为:、制定绩效目标:1、各级主管根据本年度(或考核周期)公司对员工要求和期望,在与员工协商的基础上确定年度(或考核周期)工作目标;2、部门负责人的考核内容包括:1)部门量化指标:针对部门可以量化的关键业绩指标;2)部门非量化指标:针对部门不能量化但对公司和部门业绩形成非 常重要的指标;3)追加目标和任务考核:主要是对工作中的追加目标和任务的考核;(以上部分权重为 70% ,参考值,具体分配由考核责任人确定)4)工作行为与态度考核;(此项权重为 20% ,参考值 );5)管理行为考核。(此项权重为 10% ,参考值 )6)不良事故考核。3、其他具有管理职能职位的考核内容包括:1)指标性目标:可以定量衡量的考核目标;2)重点工作目标:不能量化,但是对完成工作非常重要的工作目标;3)追加目标和任务考核:主要是对工作中的追加目标和任务的考 核;(以上部分权重为 70% ,参考值,具体分配由各级考核责任人 确定)4)工作行为与态度考核;(此项权重为 20% ,参考值 );5)管理行为考核;(此项权重为 10
2、% ,参考值 )6)不良事故考核。4、非管理职能职位的考核内容包括:1)指标性目标:可以定量衡量的考核目标;2)重点工作目标:不能量化,但是对完成工作非常重要的工作目标;3)追加目标和任务考核:主要是对工作中的追加目标和任务的考核;定)(以上部分权重为 80% ,参考值,具体分配由各级考核责任人确4)工作行为与态度考核。(此项权重为 20% ,参考值 )5)不良事故考核。5、各级主管将设定的目标填写到相应的年度 (或考核周期) 考核表中, 并确定每项目标的权重;呈报上级主管认定后,统一交至人力资源 部备案。建立工作期望:1、为了确保员工在业绩形成过程中实现有效的自我控制,各级主管在 填具考核表后,必须与所辖员工就考核表中的内容和标准进行沟通;2、沟通的基本内容包括:1)期望员工达到的业绩标准;2)衡量业绩的方法和手段;3)实现业绩的主要控制点;4)管理者在下属达成业绩过程中应提供的指导和帮助;5)出现意外情况的处理方式;6)员工个人发展与改进要点与指导等。建立目标任务指导书 在沟通的基础上,管理者与被管理者双方共同填写“目标任务指导书” (见附表五)。四、绩效形成过程指导管理者必须在下
3、属绩效形成过程中予以有效的指导, 并把下属在业绩形成过 程中存在的比较突出的问题、 良好的表现以及管的指导, 如实随时记录在“行 为指导记录”中,以便为实施绩效管理积累客观依据。五、绩效考核各级主管在考核时, 必须依据客观事实进行评价, 尽量避免主观, 同时做好 评价记录,以便进行考核面谈。六、绩效考核面谈 在考核结束后,各级主管必须与每一位下属进行考核面谈,面谈的主要目 的在于:1、肯定业绩,指出不足,为员工职业能力和工作业绩的不断提高指明 方向;2、讨论员工产生不足的原因,区分下属和管理者应承担的责任,以便 形成双方共同认可的绩效改善点, 并将其列入下年度 (或考核周期) 的绩效改进目标;3、在员工与主管互动的过程中,确定下年度(或考核周期)的各项工 作目标和目标任务指导书;4、如有必要,可修订年度(或考核周期)的“目标任务指导书” ,但必 须经过上一级主管同意后方可。七、考核结果处理1、考核的结果,经上级主管核准后报人力资源部,以便进行必要的调2、人力资源部在对各部门考核结果进行调整后(如需要),呈报总经理 核准,并按核准后的考核结果执行。3、考核资料必须严格管理,一经考核结束,
4、人力资源部须将原始表格 归入员工档案,员工个人和主管只能保留复印件。4、任何员工对自己的考核结果不满,均可以在一周内向上一级主管投诉,也可以直接向人力资源部投诉。接到投诉的主管或人力资源部, 在接到投诉后一周内,组织有关人员对投诉者进行再次评估。如投 诉者对再次评估仍不满意,可以进入劳动争议处理程序。第二部分:考核结果的应用一,总体考核标准(一)月度考核月度考核总分1000分,划分为五个等级,考核结果实行强迫分配,考核等级对 应的分配比例如表一:表等级A (优秀)B (良好)C (称职)D (基本称职)E (不称职)标准40 %月基本薪酬30 %月基本薪酬20 %月基本薪酬10 %月基本薪酬无比率(%)52050205注:基本薪酬=基本工资+绩效工资(二)年度考核年度考核总分1000分,划分为五个等级,考核结果实行强迫分配,考核等级对应的分配比例如表二:表二:等级A (优秀)B (良好)C (称职)D (基本称职)E (不称职)标准1月基本薪酬80 %月基本薪酬60 %月基本薪酬50 %月基本薪酬无比率(%)52050205注:基本薪酬=基本工资+绩效工资(三)不良事故考核不良事故考核
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