某企业物流中心管理手册4

1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.某企业物流中心管理手册目录序言2第一章 “某某品牌”区区域配货货中心职职能 2一 配货货中心职职能2二 “某某品牌”配货中中心组织织机构示示意图3三 配货货中心组组织与客客户关系系分析3四 本手手册管理理设计原原则与方方法4第二章 配配货中心心部门职职能与岗岗位职责责 5一 总经经理 55二 产品品开发部部 66三 市场场部 99四 销售售部 113五 财务务部 119六 行管管部（兼兼人力资资源部） 222第三章 “某某品牌”配配货中心心各部门门相关流流程与图图表 226一 “某某品牌”配配货中心心相关流流程26二 “某某品牌”配配货中心心相关表表格39第四章 “某某品牌”羊羊毛衫配配货中心心管理规规定 660一 配货货中心5S管理制制度60二 员工工礼仪和和5S检检查标准准 662三 公司职职员礼仪仪制度 655四 人事事管理规规章制度度677五 公司司出入管管理制度度777六 电话话管理规规定788七 机要要文书保保密制度度 778八 计算算机

2、安全全管理制制度800九 办公用用品管理理制度 882十 公物物使用管管理规定定844十一 成品品仓储管管理制度度 844十二 客户户投诉管管理制度度 888第五章 述职922一 首次次述职922二 定期期述职933三 特别别述职944“某品牌”配货中中心管理理手册序言羊毛衫品牌牌的区域域配货中中心，在在严格意意义上来来说是该该品牌的的特许区区域代理理或特许许经销商商为拓展展和服务务本区域域内客户户而组建建的一个个盈利性性组织。它它以公司司法人组组织的名名头出现现，发挥挥权利，履履行义务务，并承承担责任任。因为为羊毛衫衫行业的的特性，也也可以说说是总公公司在该该区域的的全权代代理，发发挥产品品开发、市市场开拓拓与管理理、客户户服务、货货物配送送、财务务等等公公司职能能。因此此，配货货中心的的经营管管理就需需要以当当地的市市场需求求为中心心，服务务于区域域市场。由于配货中中心的独独特性，组组建配货货中心就就需要对对配货中中心的职职能进行行明确，并并按职能能进行部部门与组组织设计计，构建建岗位职职责，避避免组织织机构的的繁冗，以以提高运运做效率率为目的的。第一章 “某品牌牌”区域配配货中心

3、心职能一、配货中中心职能能“某品牌”的区域域配货中中心，主主要承担担以下职职能：定义：”某某品牌”羊毛衫衫在该区区域的全全权运营营商。主要职能：1 “某某品牌”羊毛衫衫在该区区域的市市场营销销及管理理活动。2 向”某品牌牌”羊毛衫衫事业部部（上海海天恺企企业营销销策划有有限公司司）提市市场目标标与规划划。3 负责责”某品牌牌”羊毛衫衫在该区区域的经经营活动动，实现现协议中中的市场场和销售售目标。4保证公公司能为为该区域域的经销销商和消消费者提提供符合合标准的的”某品牌牌”产品和和服务。5根据各各部门反反映的信信息，研研究市场场的需求求，不断断调整”某品牌牌”的产品品组合和和定位，使使品牌不不断得到到发展。6塑造”某品牌牌”品牌形形象，决决定广告告定位，指指导公司司整体发发展战略略方针。7代表”某品牌牌”品牌在在当地开开展公关关活动，向向当地市市场传达达”某品牌牌”的品牌牌文化。8根据公公司章程程所规定定的运营营模式管管理该区区域经销销商。9负责制制定”某品牌牌”在当地地市场的的区域经经营规划划。10决定定针对该该区域经经销商的的有效的的激励措措施。11定期期向天恺恺公司提提出市场场状况

4、和和财务状状况报告告并接受受质询。12发现现并消除除”某品牌牌”品牌在在当地市市场的隐隐患，保保证”某品牌牌”品牌的的稳定及及发展。13建立立和完善善”某品牌牌”品牌的的区域市市场网络络。14建立立和保证证”某品牌牌”品牌羊羊毛衫生生产、分分销、执执行管理理体系稳稳固发展展，使整整个运营营体系获获得最大大收益。15 建立区域配配货中心心，保证证经销商商的产品品供给和和配送。16 保证整个运运营体系系成员的的安全。二、”某品品牌”配货中中心组织织机构示示意图三、配货中中心组织织与客户户关系分分析四、本手册册管理设设计原则则与方法法（一）、职职权设计计原则及及方法1、维护统统一指挥挥（1） 实行首脑负负责制。企企业及其其每一个个部门，都都必须也也只能确确定一个个人负责责并实行行全权指指挥。（2） 正职领导副副职（3） 直接上级是是唯一的的。每一一个部门门和每个个人都只只接受一一个直接接上级的的领导，并并仅对该该上级负负责和报报告工作作，其他他上级领领导的指指令对该该部门和和个人是是无效的的。（4） 一级管一级级。实行行逐级指指挥和逐逐级负责责，一般般情况下下不得越越级指挥挥；反之之，也不不

5、应越级级报告2、保证责责权一致致（1） 决策权、指指挥权和和用人权权相统一一。（2） 运用贡献分分析法，正正确处理理直线职职权、参参谋职权权和职能能职权的的配置3、集权与与分权相相结合4、让顾问问参谋机机构切实实发挥作作用（1） 实行强制参参谋制度度l 顾问机机构和人人员作为为同级直直线指挥挥人员的的参谋与与助手，他他们提出出的建议议，直线线指挥人人员虽然然有权决决定取舍舍，但是是，无权权拒绝听听取他们们的意见见；l 直线指指挥人员员在制定定重要决决策和计计划之前前，必须须征询有有关顾问问机构和和人员的的意见，无无权省略略这一程程序。（2） 授予顾问机机构和人人员越级级报告权权5、对职权权做出明明确规定定（二）、公公司授权权原则1、 统一指挥原原则。在在授权过过程中，要要坚持一一人只对对一人负负责、一一人向一一人汇报报工作的的原则，不不能多头头领导，以以免使下下级无所所适从，造造成指挥挥的混乱乱。2、 逐级授权原原则。公公司内部部的授权权，应从从最高层层组织开开始，自自上而下下地逐级级授权，直直至最基基层组织织，不能能越级授授权。3、 职权明确原原则。公公司各个个组织层层次的职职权，包

6、包括已授授出去和和未授出出去的职职权，都都必须非非常明确确，最好好采用书书面形式式公布于于众。4、 职权与职责责相对称称原则。职职权是执执行任务务的权利利，职责责则是完完成任务务的义务务，两者者必须相相称。行行使职权权的同时时就应当当负有相相应的职职责。把把职责交交给下级级的同时时要给予予下级履履行职责责的相应应职权。要要避免有有权无责责或有责责无权现现象的发发生。5、 例外管理原原则。在在一般情情况下，依依据已有有的规定定由各级级组织行行使自己己的职权权并履行行自己的的职责。但但是，在在例外的的特殊情情况下，可可由上级级来处理理意外出出现的问问题。这这样，既既能保证证稳定性性的正常常管理工工作，又又能应付付特殊性性的例外外管理工工作。6、 职权绝对性性原则。公公司内部部的上级级组织职职权授给给下级之之后，并并不减轻轻上级组组织的责责任。没没有一个个上级人人员能够够因为授授权给下下级人员员而就对对下级组组织不承承担责任任。上级级人员对对下级人人员的行行为是负负责任的的。这种种责任的的绝对性性，就要要求遵循循职权绝绝对性原原则。上上级虽然然与下级级，但又又保留着着收回授授权的权权利（三）、职职权划分分办法及及调整2、 为明确划分分配货中中心各层层人员的的权责，加加强管理理，提高高工作效效率，特特制订本本办法。3、 本手册中所所列的权权责，各各层人员员均应切切实负责责办理，不不可借词词推委，实实施后，如如遇困难难或特殊殊事件发发生需向向上一层层人员请请示后处处理4、 各层人员依依本手册册的规定定办理后后，如须须向其上上层人员员报告时时，仍需需以书面面或口头头报告。5、 本手册采用用列举方方式，其其未列举举的事项项，如已已在本公公司的各各项规章章、办法法或其他他规定中中有所规规定者，照照其中规规定办理理，无规规定者，可可由上级级单位主主管酌情情处理。6、 任一事项，涉涉及两个个或两个个以上部部门的职职责者，应应送上级级部门协协调7、 有关目标、政政策、计计划、标标准及重重要人事事事项，应应经各经经营会议议商讨后后，呈请请总经理理核定第二章 配配货中心心部门职职能与岗岗位职责责一 总经理理（一）部门门职能定义：指公公司日常常运营最最高执行行管理者者。部门本职：对公司司的行政政和运营营管理负负完全的的执行责责任主要职能：1 公公司

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