实用管理学基础重点案例分析 打

1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.案例分析例解教材P20管理理论论真能解解决实际际问题吗吗？案案例分析析要点1本案中中的四个个人物，海海伦、汗汗克、齐齐、萨利利由于处处在不同同的管理理岗位，所所担负的的工作内内容和职职责不同同，所以以他们都都从各自自岗位出出发来认认识管理理问题，因因而观点点与结论论迥然不不同。乔从事销售售管理工工作，可可能更关关注产品品的信誉誉，、质质量、价价格等问问题，因因而他力力图从系系统理论论中的内内外因素素相互联联系与作作用的观观点来考考虑销售售。萨利从事生生产管理理工作，可可能更注注重生产产过程的的连续性性、规范范性、程程序性、纪纪律性，因因而更同同意权变变理论，即即根据不不同的产产品设计计、工艺艺、时间间、批量量等要求求来合理理安排人人员、任任务以及及生产过过程、使使生产过过程管理理能更有有针对性性和有效效性。海伦从事的的是销售售工作中中的推销销工作，直直接与各各种顾客客打交道道，因而而她认为为权变理理论更为为实用，即即根据不不同顾客客的特点点采取不不同

2、的促促销方式式。而汗克则是是从事基基层生产产管理工工作的，因因而更多多的关心心激励问问题，由由于管理理对象是是第一线线的工人人，因此此许克更更赞成XX理论观观点，即即认为工工人只为为金钱而而工作，管管理方式式上采取取奖勤罚罚懒。2要说服服别人信信服系统统理论，主主要应从从系统的的特性，即即整体性性、相关关性、层层次性、动动态性、环环境适应应性等并并结合企企业情况况来说明明。例如：生产产过程包包括工序序、工艺艺、质量量、设备备、人员员、时间间、库存存、成本本等方面面的问题题，这些些问题都都是相互互联系的的，同时时与企业业其他部部分如营营销、计计划、财财务、考考勤、设设计开发发部都存存在着相相互关系系，所以以应以全全局优化化的系统统观点来来从事管管理工作作。P21美美欧日改改革的三三部曲案案例分析析要点通过本案例例分析，我我们可以以看到经经济全球球化、市市场化、信信息化已已是锐不不可当的的潮流，美美欧日一一则著名名的跨国国公司正正是顺应应了这种种趋势对对企业发发展战略略、经营营管理、产产品与组组织结构构以及财财务、人人事等进进行大刀刀阔斧的的改革与与创新，使使企业保保持了强强盛的活活力和竞

3、竞争力。全球化、信信息化、市市场化对对我国企企业带来来了以下下影响和和挑战：1开放性性挑战。我我们企业业应借鉴鉴国外企企业战略略调整与与业务重重组，以以产品、技技术、品品牌等核核心资源源优势为为龙头进进行企业业战略重重组、兼兼并、合合资、合合作等，利利用全球球化的资资源（人人、财、物物、技术术、信息息、文化化等），锻锻造核心心能力，做做强做大大做优企企业。2竞争性性挑战。我我们企业业应在全全球竞争争中牢固固树立战战略意识识（行业业、产品品选择等等）、市市场意识识、时间间意识、文文化意识识、形象象意识等等。3效率性性挑战。我我们企业业应对组组织、人人事、财财务等制制度进行行改革，使使之能高高效率的的运行，更更灵活的的适应市市场，通通过为顾顾客提高高快捷、优优质的服服务来取取到效益益。4我们企企业应将将为社会会负责、为为股东带带来最大大化价值值作为企企业的使使命和宗宗旨，并并以此为为指导来来制定企企业的战战略和方方针政策策，并将将使命与与宗旨贯贯穿到企企业经营营管理的的全过程程中去，这这样才能能使企业业得到长长期生存存与发展展的空间间。P40 1 企业有有多个产产品 但但是不同同产品在在市

4、场中中所占旳旳市场份份额不同同 可以以用BCCG分析析2、内在难难题存在在战略目目标不统统，管管理层缺缺乏凝聚聚力，产产品市场场份额差差异过大大，销售售团队思思想代谢谢，生产产技术有有待于提提高，人人力没有有办法完完全满足足企业需需要，企企业缺乏乏新产品品。3、:约翰翰先生提提出的目目标过于于主观，缺缺乏宏观观及微观观环境的的分析，不不能满足足S.MM.A.R.TT.的标标准。两人的的分歧最最主要的的缘故是是在于，一一个是老老板一个个是职业业经理人人，约翰翰先生已已经想转转卖公司司，对自自己的公公司已经经没有lle感情情，不了了解企业业实际的的情况，而而托马斯斯先生是是一位职职业经理理人，最最根本的的任务是是“故裁裁传利益益最大化化”，而而不是满满足一个个人的要要求。这这种矛盾盾直接引引发企业业执行力力下降，甚甚至失去去核心竞竞争力。4:多多与与员工沟沟通，了了解实际际情况，进进行内外外部分析析（PEEST,SWOOT等）建建立新的的企业文文化，提提高团队队的凝聚聚力及士士气，从从新共同同制定战战略，企企业必须须保持目目标一致致性，从从而保证证较高的的工作效效能。 P411:战略计计划

5、是保保住现有有的市场场，扩大大经营领领域。 战术术计划是是第一，缩缩小类似似灯泡和和电视显显像管这这样低产产的部门门；第二二，减少少因市场场周期性性急剧变变化而浮浮动的产产品的生生产；第第三，开开辟既有有挑战性性又具有有巨大潜潜在市场场的产品品。2：长期计计划是提提高技术术和生产产效率，以以求更大大的利润润。 短期期计划是是保持现现有的灯灯泡市场场。另一答法答案要点:(此答答案仅供供参考，只只要言之之有理即即可) 1.什么是是战略决决策和战战术决策策？(66分)请请指出科科宁公司司的战略略决策和和战术决决策的主主要内容容。（66分) 战略决策指指事关企企业兴衰衰成败，带带有全局局性、长长远性的的规划。战术决策指指为了实实现战略略目标而而作出的的带有局局部性的的具体决决策。科宁公司的的战略决决策:既开辟新市市场，又又保持传传统的玻玻璃生产产和加工工业。科宁公司的的战术决决策:第一，缩小小低产量量部门的的生产，如如灯泡和和电视显显象管部部门。第二，减少少因市场场周期性性急剧变变化而浮浮动的产产品的生生产。第三，开辟辟既有挑挑战性又又具巨大大潜在市市场需求求的产品品，这一一方面包包括三个个新

6、领域域。2.依据计计划涉及及的时间间长短不不同，请请划分科科宁公司司的中期期计划和和短期计计划。(8分)中期计划是是问题11中的策策略计划划。短期计划是是建设一一条较复复杂的玻玻璃用具具生产线线。P42 拟拟定可考考核的目目标参考一：分分析提示示：11、我认认为可以以。因为为目标的的层次是是相对而而言的。如如果集团团的总目目标和总总战略在在这一发发展时期期是既定定的，那那么分公公司的总总经理完完全可以以根据这这个战略略目标来来制定自自身的可可以考核核的目标标。当然然，这是是分公司司这一层层级的目目标体系系，根据据目标管管理的特特点，突突出目标标制定过过程的参参与性，使使所制定定的目标标既可以以分解和和执行，又又具有操操作的依依据。这这样，员员工当然然会认可可分公司司的目标标。2、需需要集团团公司提提供战略略目标和和战略方方向以及及相关的的市场信信息与政政策。分分公司在在具体制制订可行行性目标标时可以以依据集集团的总总体规划划和战略略方向，结结合自身身的特点点，使可可行性目目标更具具操作性性和务实实性。3、这这位分公公司的总总经理太太过于鲁鲁莽，对对制定目目标的程程序和过过程欠考考虑，他

7、他所提出出的这些些计划数数字是否否可行不不得而知知。如果果我是这这位分公公司的总总经理，首首先要做做的一件件事是市市场调查查与预测测，然后后分析公公司自身身的状况况，有哪哪些优势势和劣势势，资源源情况如如何，面面临的市市场情况况如何；其次要要考虑总总公司的的战略目目标，以以此为总总体依据据；最后后制订可可行性目目标。参考二二：1.能制订订可考核核的目标标首首先明确确企业的的使命和和宗旨，并并结合企企业内外外环境决决定一定定期限内内的工作作具体目目标，但但制定的的过程中中要注意意一下几几个问题题。（1）目目标要略略高于企企业当前前的生产产经营能能力，保保证企业业经过一一定努力力能夠实实现。（22）目标标要保证证质与量量的有机机结合，尽尽可能量量化企业业目标，确确保目标标考核的的准确性性。（3）目目标数量量要适中中，一般般说目标标限制在在五个以以内。目目标少而而精有利利于在行行动中保保证重点点目标的的实现。（4）目标期限要适中，在大多数情況下，目标设置可以与年度預算或主根项目的完成期限相一致。而且要把企业的总目标分解成各部门的分目标，个人目标，使企业所有员工都乐于接受企业的目标。并且在完成

8、这一月标当中承担自己就承担的责任.2.对于分公司来说制定企业目标，需要集团公司提供什么信息与帮助。？关于企业在市场地位方面的信息，技朮水平，生产率方面的有关信息，还有上级和工人在态度方面的有关信息.还应给序物资和财务资源方面的帮助，集团公司还应在分公司制定目标时应协调各个层次之间的矛盾和协作关系更好的为制定企业目标给予支持。3.这位总经理设置目标的方法不是最佳方法，因为他在设置目标时只提出了利润率，收益率，和员工流动率方面的介绍。沒有考虙到社会坏境方面的有关问题。目标是期望的成果，这些成果可能是个人的，部门的或整个组织的努力方向。企业目标在分析企业目标是在分析仩业外部坏境和内部条件的基础上確定的企业各项经济活动的发展方向和奋斗目标。面对现在日趋变化的社会坏境，企业应承担其在环保，就业，社会稳定等方面的相应的责任。才能实现长期稳定和发展。参考三：1、当他们没有得到集团公司总裁的目标时，分公司总经理能够拟定可考核的目标吗？怎样制订？这些目标会得到下属的认可吗？答：、（1）当集团总裁目标没有下达时，分公司总经理可以制订考核目标。因为集团公司对分公司管理是分公司独立经营，集中核算。独立经营，对

9、分公司的经营管理可以自主，自负盈亏。是企业分析内外环境基础上确定企业各项经济活动发展方向和奋斗目标。分公司经理在制订目标时，应制订可控目标。（2）制订目标：首先应该确定制订目标方法。现代管理学提倡参与制目标设订法。企业员工参与企业目标的设定，有自上而下的目标制订法，即由高层管理者，提出企业目标再交给职工讨论，最后修改形成企业目标。还有自下而上的目标制订，即由下级部门或职工讨论，提出目标再由上级批准，形成企业目标。分公司采用自上而下的方法，由分公司经理提出目标，交由各职能部门领导及职工讨论，集思广义。（3）分公司经理提出的目标，让人感到没有依据，他应该把他制订的依据制订方法及相关知识告诉下属，让大家发表意见制订目标，这个案例中制订的目标下属不会接受。2、对于分公司来说，要制订可行的目标，需要集团公司提供什么信息和帮助？答：对于分公司来说，制订可行的目标必须有集团公司的主要目标，这些主要目标由企业性质决定，是贡献给顾客的、企业的目标，要求各分公司或部门，围绕总目标制订出分公司可制定目标。集团公司提供的信息有：利润率、销售额、雇员数量等方面的增长、市场份额、社会责任、雇员福利、产品质量和服务、研究与开发、效率、财务稳定性等指标。3、这位分公司总经理设置目标的方法是否是最佳方法？你会怎么做？答：这位分公司经理设置可控目标的方法不是最佳。因为他学完目标管理认为好，就向下属宣读了他的目标，让下属莫名其妙。我会这样做：首先把目标管理方法先介绍给下属，让下属跟我学会这种目标管理方法，把我的想法告诉大家，把目标制订过程，依据告诉下属，让下属与自己共同研究探讨目标管理，让下属提出各自见解相互商讨，把目标制订出来。参考四：1当他们没有得到集团公司总裁的目标时，分公司总经理能够拟订可考核的目标吗？怎样制定？这些目标会得

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