基于心理距离的授权型领导与员工环境行为关系研究工商管理专业

1、基于心理距离的授权型领导与员工环境行为关系研究1绪论1.1研究背景和研究意义1.1.1研究背景为了保持自身竞争力和持续稳定发展，企业和组织需要根据需要以及外部环境进行组织架构、领导方式的改革变化，现在越来越多的企业摒弃传统的层级式组织结构转而向扁平化发展，组织管理层级的减少以及管理方式的转变随之导致的最大变化之一就是组织更加依赖于团队进行工作，团队开始分享权力，共同承担责任。许多公司开始采用授权团队的模式来代替原有的层级式管理机构，原来由管理者承担的职责开始由团队共同承担，经理人在团队中的角色定位，责任权力归属也与以往的层级结构中有了显著的不同与变化。如果说组织架构是公司企业得以发展的硬性支撑，那么领导能力则是保证组织效率的软性支撑，领导者的行为在一个组织中起着至关重要的作用，众多的管理学研究表明，领导行为与团队绩效、个人绩效都具有显著的相关关系，并且在构建组织的支持环境、知识分享、为新技术的研发提供必要资源等等方面都有着极其重要的作用，而伴随着授权型组织在企业中的出现和发展，经理人在组织中的功能及定位需要重新进行整合与判断。顺应组织变革的趋势，对授权型领导行为的研究也在众多的领导力行

2、为研究中脱颖而出。1.1.2研究意义有效的领导在组织中发挥着关键作用，领导力被学者们给予的定义就是影响他人的能力。本研究从授权管理的不同视角，为企业增强员工适应行为进而提升企业的竞争优势和组织内部管理效能提供启示，其结论也可以帮组企业在为组织招聘和培养员工给予一定的参考意见。 1.2文献综述1.2.1心理距离相关研究自然科学里的距离一般是指物体在空间或时间上相隔的长度。心理距离最早于19世纪50年代作为阻碍国际贸易的文化差异被提出，随后较多学者对这一内涵进行了修正。Vahlne和 Wiedersheim-Paul将妨碍或干扰企业与其国外市场之间需求与产品信息流通的影响因素定义为心理距离，这些影响因素包括文化、语言、政治制度、工业化发展程度等方面存在的差异。Johanson和Wiedersheim-Paul则根据瑞典的进出口统计数据，从进口国经济发展水平、瑞典和进口国经济发展差异程度、瑞典与进口国教育水平的差异程度、商业语言及文化的差异程度来衡量国家间心理距离差异的大小。Kogut和Singh则以文化距离来取代心理距离，他们将心理距离定义为企业对国外市场的运作环境感到不确定的程度。Lee

3、定义心理距离为母国与目标国家之间知觉和社会文化的差异，这些差异主要表现在语言、商业实务、法律政治体制以及市场基础架构等方面。心理距离除了在国际贸易中用来研究国与国之间因文化差异引起企业的不确定感外，亦用来研究父母与子女、老师与学生等之间的心理关系。Salzmann和Grasha用心理距离来描述工作中领导与部属之间的关系，强调个人的背景（知识水平、工作能力、地位等）与情感是影响个体工作中与其他人员相互关系的基本因素，通过要求被测人员用画圈子的方式来概括个体对某个人情感关系的感知，而个体对不同人所画出的圈子是不同的，这些圈子之间的距离就被定义为心理距离。在现有关于心理距离内涵研究的基础上，将不确定感与距离的概念应用于工作情境，将心理距离定义如下：因地位、价值观、文化背景等差异员工对其周围关系产生了不确定感，由此导致员工产生亲密或疏远的主观感觉，根据情感差异，员工将其周围关系分成不同的圈子，这种不同圈子之间的距离体现了员工在心理上与周围关系之间的距离。员工-组织关系是组织对员工提供的投入与员工对组织的回报之间的社会交换关系，但由于组织是抽象的，不可能有认知，因此现有研究大多从员工视角出发，立

4、足于组织承诺对员工与组织的关系进行描述，用以形容“一个个体认同和卷入一个特定组织的总强度”，主要体现在：（1）对组织目标和价值观的强烈信仰和接受；（2）愿意为组织利益作出最大努力；（3）对保持该组织的成员身份的强烈愿望。这本质上是以员工对组织的情感性归属感来判别员工对组织的亲疏关系情况。然而人的一切情感都离不开现实关系，黄元娜在研究人际关系时曾指出，人际间心理距离的远近是以现实的人际交往为基础的。从现实关系看，身体亲密距离可直接体现关系的亲疏，霍尔根据个体交往时保持的身体距离的远近，将距离分为亲密距离（0-18英尺）、个人距离（1.5-4英尺）、公共距离（4-12英尺）和公众距离（15-25英尺），并认为距离的远近受个体之间由于相容关系不同而产生情感距离。组织是诸多要素相互联系的系统，因此员工与组织不存在“身体接触”，但员工与组织也存在某种现实关系，这种现实关系包括时间因素、空间因素和社会因素，如时间会引起员工对组织的亲疏感，具体表现为员工在所在组织任职时间的长短，也就是说工作资历会对员工的情感承诺产生影响；空间也会引起员工情感的亲疏，与身体接触不同的是，这种员工与组织的空间感表现为地

5、域归属感，而人具有家乡归属感，研究表明地域归属感会对员工的就业和离职产生影响；员工具有社会属性，员工在组织中与同事、领导、下属产生联系，具有不同背景的员工却很难依据人际的相似性产生人际吸引，而社会背景的相似可以使员工之间产生“共情”，这种“共情”可以有效地帮助个体理解和预测他人的情绪和行为，促进利他与合作行为，社会因素影响员工与组织关系，因此现实关系是员工对组织关系的真实反映。此外，良好的人际关系是现实关系和心理关系的统一，从心理关系上看，员工不仅对组织有情感的依赖，还会依据具体事件与经验对组织形成一种预期，这种经验基于组织为员工提供的薪酬、晋升机会等，因此预期直接影响员工现有的工作状态和与组织的关系。综合来看，员工与组织心理距离的内涵包括：（1）空间距离，组织在空间维度上距离个体有多远；（2）时间距离，组织的过去或未来距离个体有多远；（3）社会距离，组织中的社会化因素与个体之间关系的亲疏；（4）预期，个体依据经验对事件发生或组织未来走向的一种判断。即员工与组织的现实关系和心理关系共同构成其与组织的心理距离。1.2.2领导风格定义领导风格是指领导者的行为模式。领导者在影响别人时，会采用

6、不同的行为模式达到目的。企业领导风格就是习惯化的领导方式所表现出的种种特点。习惯化的领导方式是在长期的个人经历、领导实践中逐步形成的，并在领导实践中自觉或不自觉地稳定起作用，具有较强的个性化色彩。每一位领导者都有其与工作环境、经历和个性相联系的与其他领导者相区别的风格。领导风格由两种领导行为构成：关系行为和工作行为。（1）关系行为关系行为是领导者满足被领导者心理需求的领导行为。包括倾听、鼓励、表彰、表现信任、提升参与感、建立亲和关系和归属感等。领导者与被领导者进行双向或者多向沟通，是关系行为的主要特征。假设一个员工连续加班，产生了严重的焦虑感，同时工作中开始频繁出现失误。那么，他的上司首先应将注意力放在失误上还是放在体贴关怀上，对于这位员工迅速恢复状态的影响是不一样的。假如上司找时间与这位员工聊聊天，倾听他当下的感受，并且对他工作中的闪光点多给予肯定和认可，而暂时不去谈论他的失误，这就表现出了“领导者的关系行为”，相信会更加有利于这位员工保持工作热情和提升对于工作质量的承诺度。（2）工作行为工作行为是指领导者清楚地说明个人或组织的责任的程度。这种行为包括告诉对方你是谁、该做什么，什么时

7、间做，在哪里做，以及如何做。从领导者到被领导者的单向沟通是工作行为的典型特征。做血液化验的情形就是一个存在大量工作行为的例子。在进行抽血化验时，化验员可能一直在命令你。他对你的不安毫不理会，命令你挽起衣袖，伸直胳膊；告诉你在抽血的时候要握紧拳头。抽完血以后，他又会给你棉球要求你压住刚才抽血的地方。在抽血的过程中，你可能会感到有点恐惧，但化验员还是会按部就班地把工作做完。有趣的是，化验员的命令语气，不会让你感到不满，相反，去能够帮助你增加信心和帮助你克服恐惧感。请注意，命令并不意味着言辞粗鲁或脾气暴躁。那个化验员对你的态度可能是非常友好的，但他的行动和语言都是为了完成工作。（3）四种领导风格的特征及适合员工类型工作行为和关系行为的组合，产生了四种领导风格。A告知型领导风格指导性行为多,支持性行为少，领导者对于被领导者给予明确的指导并近距离监督；以便工作成果给予经常的反馈。领导者经常告诉下属应该在哪里、什么时候做什么和怎样去完成各种任务。决策由领导者自己决定，交流是单向的，对如何完成工作目标的规则和纪律约束清晰、明确。针对高工作意愿而低工作能力的员工多采用命令型领导风格。B推销型领导风格指

8、导性行为多,支持性行为多，领导者对于被领导者进行监督、指导、倾听、鼓励和允许试错，并鼓励对方参与决策。例如在球场上踢球的时候踢什么阵型是教练决定的，但是当队员球踢得很好的时候，教练也会给他支持、给他激励，所以他一边通过指挥的方式调整员工的技能，一边通过支持的方式提升员工的工作状态，这就是所说的推销型领导风格。高指导对员工的能力有帮组，高支持对员工的意愿有帮助，所以推销型领导风格适合工作意愿不足、工作能力只有一点点的员工。C参与型领导风格支持性行为多,指导性行为少，领导者鼓励被领导者自主决策，鼓励他们按照自己的方式做事情，而不是告诉他如何去做。参与型领导风格和方法在决策的时候有一个特点，就是让下属参与进来，创造一种宽松的气氛，鼓励下属提问，跟下属共同做决定。一个参与型风格的领导者常常举办团队会议，一起讨论问题，大家共同做决定。参与型风格的领导者和前两种有所不同，已经从目标为导向慢慢地转向了以人际为导向。因为这种类型的领导经常给予下属一些认可、鼓励、支持。高支持对员工的工作意愿有帮助，低指挥对员工的工作能力没有什么帮助，所以适合能力较高但意愿不足的员工。这类员工已经有了相当的经验，但他的意

9、愿还不足，总是上下波动，而对一个上下波动、自信心不足的员工，领导者就要对他提供一些支持、一些激励，要用支持性的语言使员工得到鼓舞。D授权型领导风格指导性行为少,支持性行为少，领导者提供适当的资源，决策过程委托下属去完成，明确告知下属希望他们自己发现并纠正工作中的错误，由被领导者自己决策并执行，允许下属承担风险和进行变革。授权型领导自然是适合双高员工，员工能力高，不需要领导指挥，员工意愿足，也不需要支持。领导把决策的过程委托下属去完成，明确地告诉下属希望他们自己去发现问题，纠正工作中的错误。授权式这种领导方式会允许下属去进行变革。面对这一类员工，领导者根本不需要给他们太多的激励，也根本不需要给他们太多的指挥，因为他们已经非常成熟了，少给指挥，少给激励，但并不是不给指挥、不给激励，只是适当少一点点就可以了。每个领导者在日常管理中使用四种领导风格都有其倾向性。不论管理者是否学习过情境领导理论，事实上，他们在日常工作和生活中，都曾经用过四个领导风格中的某些风格去影响他人。所以，领导风格范围是指领导者个体在日常管理中使用某些领导风格的倾向性。换句话说，领导风格范围是指领导者在领导力测评中表现出来的对于四种领导风格的使用习惯。中国企业界的多次领导力测试结果表明，在中国的管理者中，只有少部分人曾经用过四种领导风格去影响他人；大多数人平生仅使用过三个领导风格，还有少部分人管理者只用过两个领导风格。通过观察一个领导者的领导风格范围，可以看出该领导者在试图影响他人时，自己在改变行为方式时有多少弹性。弹性运用四种领导风格，即因人而异、因时而异、因事而异。在企业的不同生命阶段，对不同的人要采用不同的领导方式：对于同一个人，根据其不同的发展阶段，采用不同的领导方式。1.2.3领导风格与员工环境行为关系研究授权型领导这一概念的正式提出并得到广泛应用是从2000年Arnold和其同事的研究开始，授权型领导行为和员工环境行为关系的研究也随之展开。Arnold等人认为授权型领导通过一系列授权过程的实施以及外部条件的创造来提高员工的自我效能感，并且能够去除导致员工缺乏自主性感觉的影响因素，有助于员工根据工作形式自主做出决策。根据Ahe

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