我国民营企业人力资源管理问题及对策研究

1、广东金融学院学年论文论文题目学生姓名 学号专业班级指导教师 职称年一月一日我国民营企业人力资源管理问题及对策研究摘要随着中国市场经济的不断深化，企业竞争日趋激烈，人力资源作为最具活力、最具发展前景、最具收益的战略资源，成为企业参与竞争和谋求发展的主导因素。民营企业是我国国民经济的重要组成部分， 随着改革开放的不断深入，民营企业 在激烈的市场竞争中要想获得长足发展必需加强企业人力资源管理。本文分析了我国民营企业加强人力资源管理的必要性， 及目前我国民营企业人力资源管理中 存在的问题并提出了一些解决对策。关键词：民营企业人力资源管理目录（宋体三号加粗）（空一行）一、（黑体4号加粗）（一）（宋体4号）1 .（宋体4号）2 .（宋体 4 号）2-（二）（宋体4号） 1 .（宋体号） 2 .（宋体号）二、（黑体4号加粗）（一）（宋体4号）1 .（宋体4号）2 .（宋体4号）（二）（宋体4号）1 .（宋体4号）2 .（宋体4号）三、（黑体4号加粗）参考文献（黑体4号加粗）8一民营企业加强人力资源管理的必要性（一）人力资源管理的一般作用首先，人力资源管理在本质上是开发人力资源的工具。企业管理者们可以

2、使 用人力资源管理实践，如通过人力资源规划、挑选、培训、评估、薪酬系统等， 来吸引、确认和保留高质量的人力资源。其次，在企业获得高质量的人力资源之 后，人力资源管理的下一个目标是鼓励人们表现出支持企业利益的行为。因为人力资源对企业持续竞争优势来说只是一个必要条件，而不是一个充分条件。人力 资源潜力的实现，主要表现为人们通过特定的行为允许企业从中获益。因此，人力资源管理是人力资源和企业绩效关系的中间变量。人力资源只有在与正确的人力资源管理实践相结合时，才是有效的。即拥有正确的人力资源管 理是人力资源效率最大化的必要条件。这种中间变量角色在一定程度上也解释了 为什么许多企业强凋人力资源的重要性，而只有极少的企业能够开发出作为竞争 优势之源的人力资源。（二）民营企业的经营规模和人员规模不断扩大民营企业的规模不断扩大的同时，如何加强人力资源管理是我们面临的挑战。 这几年浙江民营企业的发展是有目共睹的， 民营企业的产品产量几年内增长了一 倍以上，产品结构也进行了很大的调整。 在产品产量增长的同时，如何加强人力 资源管理，对人力资源总量进行控制，有效控制劳动力成本，既是提高劳动生产 率，有效降低产

3、品成本的一个方面，也是深化改革，扩大内涵再生产，提高企业 综合竞争力的一个保证。在这个过程中，我们既要控制人力资源总量，保证劳动 生产率的提高，又要提高职工的素质，调动职工的积极性，满足生产的需要。所 以，力口强人力资源管理，既是我们面临的挑战也是我们必须妥善解决的问题。（三）加强人力资源管理有助于提高民营企业的竞争力核心竞争力是在企业内部经过整合了的知识和技能， 而这些知识与技能，是 体现在企业的人力资源中的。 人力资源是形成企业核心能力的基础。 而且，企业 发展新的核心能力必须不断建立在发掘自己的人力资源优势上。 因此，人力资源 竞争力成为企业持续成长发展的决定性因素。对于一个企业来讲，合格的经营者及决策班子是其经营成败的关键， 高素质 的管理队伍成为企业高效率投入产出的基础， 足够的精良的技术人员及操作队伍 决定其提供的产品和服务的质量， 可以说，人才是企业最重要的资源。对于民营 企业来讲尤其如此。入世后，跨国公司将会把吸引、争夺人才作为竞争战略的重 要部分，因此，处于劣势的民营企业要抓紧制定人才战略作为根本大计，加大投入,培养各类所需人才；从工作环境和待遇方面创造机制条件来引进

4、和留住人才；采用现代激励机制挖掘内部人才资源的潜力， 最大限度地提升企业的市场竞争力。（四） 人力资源管理能够提高员工的工作绩效根据企业目标和员工个人状况， 企业运用人力资源管理创造理想的组织气氛，为员工做好职业生涯规划， 通过不断培训， 进行横向纵向岗位或职位调整， 量才使用，人尽其才，发挥个人特长，体现个人价值，促使员工将企业的成功当成自己的义务， 鼓励其创造性， 营造和谐向上的工作氛围， 培养员工积极向上的作风，转变员工的思想， 改进员工队伍的素质， 使员工变被动为主动， 自觉维护并完善企业的产品和服务， 从而提高员工个人和企业整体的业绩。 在具体运作中实行员工岗位轮换制， 通过轮换发现员工最适应的工作种类， 确保企业组织结构和工作分工的合理性及灵活性，从而提高员工的工作绩效，全面提高企业工作绩效。目前我国民营企业人力资源管理存在的问题人力资源是民营企业培育核心竞争力的基石，特别是我国加入 WTO 后面对激烈的市场竞争， 民营企业必须加强企业人力资源开发与管理。 大部分民营企业家已经认识到了人力资源开发与管理对于企业发展的重要作用， 然而在实际运作中也存在一些问题。民营企业经过艰

5、苦的创业,企业的规模有了一定程度的扩大 ,产品的知名度也有了一定的提高,但民营企业的发展在很大程度上因人才的缺乏而受到阻碍。 特别是在人力资源管理方面尚未形成一套适合中国国情的、 与中国民营企业发展相适应的、科学合理的人力资源管理系统。（一） 企业人力资源管理理念存在偏差民营企业的大部分决策者还没有对人力资源管理有一个深层次的认识和了解， 人力资源管理的基本观点是： 建立一种有效的管理机制以最大限度地获取人才、培养人才、发挥人才的潜质。人力资源管理强调与员工的交流，重视公司文化和凝聚力， 培养员工对公司的责任和认同感。 而目前我国的许多民营企业对这一观念的理解仍然停留在事务性管理层面，以组织、协调、控制、监督人与事的关系为职责，谋求人与事相宜为目标，以事为中心，要求人去适应事，强调使用而轻培育，将人视为成本算人头账，而不算人力资本账，使人力资源管理水平停 留在较低的层次上。（二）缺乏人力资源的战略规划近年来，民营企业的发展迅速，人力资源呈现供不应求的局面，尤其是中高 级管理人员和技术人才的缺乏使得民营企业发展的后劲不足。作为一个企业不能 等到用人时才去找人，而应事先有人力资源规划。在企

6、业的战略目标、经营计划、 生产计划、财务计划的基础之上形成本企业的人员替补计划、招聘计划、退养计划、发展计划等。谁是企业未来的领导人？谁是企业未来的“领头羊”？这是每 一个民企老板必须经常思考的问题。 许多民营企业业主存在功利主义，有开发培 养人才是“为他人作嫁衣裳”的顾虑， 对人才只用不养，缺乏充分开发培养、合 理使用、有效管理人才的观念。这种观念无疑将企业人才的能力局限在现有水平 上，不能有效地挖掘员工潜能，更是对员工积极性和创造性的极大挫伤， 其后果 必然极大的阻碍了企业自身的发展。（三）激励机制不健全企业可以利用薪资福利作为一个延揽人才“留住人才”的有力手段。但因其特殊的成长条件，民营企业在发展初始阶段了主往或是“挂靠”某个集体或国有 单位；或是取曲折路径从国有或集体单位演变而来； 或是在更大程度依靠家族成 员的帮助。因此，当其完成原始积累谋求进一步发展时， 现金与持股计划薪资的 非理性特征也就进一步凸现出来。有的民营企业制定不出一个合理有效的薪资系 统。企业不会按照科学的理论分析工具来分析员工的不同需求，更无法设计出针对不同需求员工的不同激励措施，这些都会在一定程度上影响到员

7、工的士气和忠 诚度。更严重的极端是不少民营企业存在着严重的压低工资、克扣工资和拖欠工 资等现象。有的企业基层员工的工资水平根本达不到当地政府设立的最低工资标 准，有的民营企业则通过扣除“保证金”、“保留金”或者加班不加薪等方式变相克扣工人工资。这对民营企业人力资本增长，人力资本与传统资本增长良胜互 动机制的形成，均日益显示其负面的影响。（四）员工培训制度投入过少我国民营企业对人力资源的开发只是简单的培训，应付当前需要。加之，培训对企业的产出影响不是很直接，所以，一般而言，企业对于培训往往不够重视， 不愿做过多的投入。在西方发达国家，企业要将总收入的1.5-3%用于员工培训， 而中国则是企业职工工资总额的1.5%用于培训。而且，就是这一点计划投入还 被经常挪用或成为企业领导个人买文凭的储备金。投入不足，不重视，主观上将 培训机会作为赏赐，这是中国企业的通病三.民营企业走出人力资源管理困境的对策（一）转变人力资源管理观念现代人力资源管理不是传统的人事管理， 与传统的人事管理有很大的区别，要从观念上转变到人力资源管理这个概念上来。 现代人力资源管理，是在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选

8、、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化。就是预测组织人力资源需求并做出人力需求计划、招聘选择人员并进行有效组织、考核绩效支付报酬并进行有效激励、结合组织与个人需要进行有效开发以便实现最优组织绩效的全过程。人力资源源管理分为六个模块：人员招聘与培训管理、岗位设计与培训、薪酬管理、绩效管理、劳动关系管理以及人力资源规划。（二）制定人力资源规划，形成有效的人才梯队1制定人力资源规划首先民营企业的人力资源管理要有规划，但规划期不能过长，要有弹性， 有逐步修正的余地，这是由民营企业自身规模小、人员需求难预测、人员流动 量较大等特点所决定的。其次，在规划中必须对人员获取的环节进行合理的设 置，以便使企业在获取员工的过程中尽量缩短周期，降低费用，提高效率，增强应变能力。最后，企业主要管理者对人力资源规划是否重视，企业的发展战略和市场信息是否能及时传达给人力资源部门，是人力资源规划是否有实效的一个决定性因素。2 形成有效的人才梯队任何一个企业其员工都是由不同职务层次的人员构成的， 毫无疑问， 每一层次都要有一部分优秀的

9、人员。 整个人员结构犹如一个金字塔， 层次越高， 人员越少。 而每一层次中的优秀人员不仅在本层次中起着模范带动作用， 还充当着一个向上一层次补充人才的作用。 如何作好每个层次员工的管理工作和人才培养就是如何建立一个人才梯队。 对于一个有潜质的员工， 首先要保证他的成长是在没有出错的培养机制和有责任心的团队管理之下。 其次， 对于省级经理的培养， 吴迪年总是早做人才储备，从现有的组织中，举行储备经理的培训，以备不时之需。第三， 以主体培养为主， 但也要不断吸纳新的人才进入， 新人的加入在给老员工带来压力的同时， 也在推动着老员工的不断成长。 我们其他的公司中也可以借鉴雅士利的个案， 重视人才梯队的培养， 以确保在人才流失时及时从公司内部的储备人员中选拔。（三 ）实施现代人力资源管理方案 3P 模式现代人力资源包括人力资源的获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等方面。但就目前浙江省大部分民营企业的机构设置，人力、物力、财力的投人来看， 都不可能建立如此全面、 规范的人力资源管理方案。 为了适合目前中小企业的现实特点，降低 管理成 本 ，只要 抓 住人力资 源管理 的关键，在 岗位（POSITION ）职责、工作绩效（PERFORMANCE）考核、工资（PAYMENT）分配等方面 （简称“ 3P 模式” ） 。 充分体现现代人力资源管理 “认识人性、 尊重人性、以人为本” 的核心和本质， 就可以避免民营企业的人力资源管理困境， 迈上较为规范化的轨道。3P 模式的内涵及操作步骤为：（ 1 ） 根据企业的生产经营特点， 职务分析， 明确所有员工各自的岗位职责。开展职务分析，应收集以下信息：工作内容是什么；责任者是谁；工作岗位及其工作环境条件等； 工作时间规定； 怎样及操作工具是什么；

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