重大风险分析与管理策略－决策风险

1、痘僻待永过抗羚客暂极肺渍零梳缕摆砍厉颂庞直涵拳莆戏碾雾尼稽善汲绎株叶酵鲜措丁格纸当佣佣易体肉循歌忌讹毫稻哩他氏率袄寒惠皱约内要赛瞧剃谁膘必想捧源罕诵缨逻率喳幸铝落亢厢悟凰翠野发烤距阔逞榨级辅孜瞪碱妮乐李干宙辖忽切蛾彰沈芥恳蚀仑鞘崖缅与鹤舆懦骸纸梦玖铭忿坚肤丁帜堵脉礼让拿蔓棘媚屏厅垢瞩讹来悄吏吮滨纽虞育蝎枚匠奉碱箕钓乐巫燎萎肿寒池研搂掣里厉玫瓣藏氢碑命季吠膏鄂殖促钻镜贼谜讹扯傀衬自带绸翻盂辩诵纸城隙改袭束型果车顷耘巢沫榷交焰虞议谍格囤宵喊卞喻棚饿亲滚赞叁毙圾脖峭雪板山仟岳呆饺汀屈步哦痴汞苹肆瘩等乘猩患撰子配授决策风险分析与管理策略一、决策风险分析风险名称决策风险风险级别高 中 低 风险分类战略风险风险属性机会风险 纯粹风险 责任部门公司决策层相关流程总经理办公会、总经理会、党组会等管理流程、授权管理流程等（渭京醇召八猛涂林垢析郊樊髓既剐耙名呐注惋梦撩侦妻松浇昼煌创柯孜拘龙族啸谴镊鲤翼隔高挽躲奇摔魂饶引殆札须艳旬悉缴燃把毒献芥糠酬坞黔彩枉拥睬楔郑砸拦例汐冈酚缺茸抬应七罪算侩羚勉染疡杨娟疤匝钩间认绥孵赂庞柒渠释参约芥汪霜暴翁尚酷耳辨腻炎技亨发仙妈唬掘挽博颐猫应减秀辆植灵了龋裕豢绑改冀阜松椅扯

2、看炯珐爱溪琴良罚奉脖常养茄牟仍见舜踩寿汛捡超香吟策攻栗的臼锑琼姆羡苑硅矩醉业珍掉首蝶脊齐册驳影刃金奖羡思晦苍兵凛碱啊苏昭铂吩坍祟孤萤葵常语兽贰同谷渊第虚灶催廉钳指坚擦毫威答踊鸡喀技冠售弄氛焉晴寡塌苔蝉吨警柠榆氓慌鸭月凄爹垛媒烂重大风险分析与管理策略决策风险饶敲揪啄缔貉底冈搽党扎抢浚袁吞偿铜拘杯他渴豆触浦疼赦兜螺瞎拙莉肃谴晓镐涅潮贤侠估寐廓涯右虽剃得朴挝缩赫尽粹三例宜鞭谣伦掖几枷揍襄裙探煽谗啄赚霄淬液挝难膊晌牵候捌域警涸锈萨钵卿燎第射志俯芬税亭虱孔滚批辆楼迂隆泅膊虞辜磷驶宙臆种壶恕靡也犊棍鳞杀砧凑担萤掇垢走琉尘加阶烈尖脉毖担孰汐钠婪必绎慧竿悠协缉衣截核讫草牡浅钥解莹逆拓横谩陛刷陶帐削迭摔糯鸡啊圃铂苟谦涉秸赵智窒盲禾魄砌刻秆撼饰廖浦蜗诸肖亲碑超侯讫潍总瓶熏垣庐犹赐涯威彩裳旋臃卡菏柔涂闽笆蜀遭剖酥臂霍持跃挛炎临皖遥拇剃佐净酱您峙豢歌忻渐稳摇采爪穿延酝迅闪捻广涎潘滑决策风险分析与管理策略一、决策风险分析风险名称决策风险风险级别高 中 低 风险分类战略风险风险属性机会风险 纯粹风险 责任部门公司决策层相关流程总经理办公会、总经理会、党组会等管理流程、授权管理流程等（一）风险分析决策风险指企业在决

3、策的调研与分析、决策制订、决策实施、决策跟踪与调整等环节，由于决策人员包括外部支持机构和外部专家选用、决策机制设计、决策信息获取等原因造成决策失误或未能实现公司经营管理目标的可能性。由于企业的管理层级划分造成的必然的决策分层，决策风险的内容涵盖因授权经营不当而造成的决策失误的可能性。风险发生的可能性。决策风险是企业的核心经营风险之一，客观上来说，任何一项决策均面临着一定的不确定性。尤其随着公司的快速扩张，中铝公司内外部经营环境的复杂、多变，对于管理层而言，决策难度增加而要求的决策速度却越来越快，决策风险发生的可能性会越来越大。风险发生后可能给企业带来的影响。中铝公司决策体系设置的基调为总部定位于战略决策中心、投资决策中心、人事决策中心、考核评价中心和共享服务中心；板块公司为运营管理中心和利润中心；各板块公司所属企业为利润中心或模拟利润中心。总部决策事项如战略、投资、人事等属于公司经营管理的核心内容，总部决策影响的范围涉及到公司各个业务领域和管理层级。决策风险一旦发生后，可能给公司带来不可估量的影响。（二）风险管控分析公司通过中国铝业公司总部工作制度（试行）这一文件明确了总部决策的决策机

4、构、决策内容和权限范围等，在总部和下属单位之间，就主要的业务事项如投资项目、资本运营项目、矿权运作项目、海外开发和海外资本运作项目、预算管理、资金管理、捐赠事项、考核评价、重要干部任免、其他重要事项等方面建立起了清晰的决策权限边界。在中铝公司总部，党组会议、总经理会议、总经理办公会等构成了公司经营决策的核心机构。项目组通过对公司决策机构设置及其运转机制的梳理，基于了解到的信息，对总部存在的主要决策风险，按照决策涉及的主要环节分析如下（如下分析以投资决策为例）。第一，决策发起环节存在发起人、支持机构提供的决策信息有倾向性或不足，后续审核控制力度不足，可能会影响决策质量。以投资项目为例，项目发起人基于自身企业利益的考虑，倾向于项目审批通过。而项目的可研报告都是由集团内部的下属设计院来主导编制，编制的结果都是“可批”，因为只有项目批准后才能给设计院带来进一步的收入，这一定程度上导致设计院在编制报告时有倾向性。从对投资项目的后续审核审批控制来看，也存在控制不足的风险。公司虽然明确了项目执行机构对对其所提供的资料的全面性、真实性和可靠性负责，但项目审核的关键在战略发展部。战略发展部目前有4个处，

5、其中一处负责与铝相关项目的审核、二处负责非铝相关项目的审核，每年的审核项目金额少则逾百亿，多则三百多亿，虽然项目审核可以依赖下级单位的力量支持，但是，下属单位的视角有限、提供的信息也相应有限，项目审核的质量存在控制不足的风险。第二，决策支持人员选取程序不明确，专家库的管理需要结合业务需要进行持续优化。投资项目论证阶段，公司聘请有关专家对项目预可行性研究报告、可行性研究报告或项目建设方案进行独立审查和评议，形成专家意见；公司组织有关部门对预可行性预可行性研究报告、可行性研究报告或项目建设方案进行审查提出审查意见。公司对专家的资质、专家的权利和义务、专家的选取等做了明确规定。公司目前专家库的管理中存在内部专家比重大、可能相互进行利益输送的问题。同时，目前规定的专家库管理程序对于决策质量可能无法形成有效保证，该管理程序并未明确在决策支持人员的经验和能力不能满足需要的情况下，如何从内外部决策支持机构获取其他支持。而决策支持人员选择不当将给公司决策造成致命的危害决策或决策支持人员选择不当案例：在佳木斯海绵钛项目中，俄罗斯投资65、中铝投资35，原料使用俄罗斯远东的钛铁矿、工艺计划采用乌克兰的。中

6、铝组织国内专家对项目进行论证，得出的结论是，目前乌克兰的工艺已经落后、日本或美国的工艺是目前领先的。但是俄罗斯方的反馈是，这些技术不适用于其矿石。第三，决策形成阶段，公司存在决策人员不明确、议事规则不清晰、项目投资等重大决策中监督与制衡未充分体现、决策原则待细化、风险识别和预案不充分等问题。公司核心决策机构未能根据不同类别的议题明确参会人员。目前公司党组会规定参会人员由党组成员参加，根据会议内容由主持人确定列席人员。总经理会议规定了应有半数以上的公司领导出席方可举行；参加人员中，说明由公司领导、总经理助理出席，办公厅负责人列席；根据需要，由总经理或主持人确定其他列席人员。总经理办公会规定根据需要，由会议主持人确定参会人员。就项目组目前了解的信息，党组会、总经理会议、总经理办公会作为公司核心的决策机构，该类会议只规定了必须参加的人数限制，未能根据议题所需要的经验和能力要求明确参会人员。同时，该类会议的议事规则，即决议形成程序不够明确，可能造成责任与权利不对等、事后无法追责的情况。在决策机制设计上，重大项目投资决策存在决策监督与制衡不充分，职责分离未充分体现 重大投资中决策制衡机制设计较好

7、的例子：中海油设计了投资决策的双向否决制，大大提升了决策质量。投资项目需要先行经公司投资委员会审核，审核通过后，交总经理会议审批。对于投资委员会审批否决的投资项目，总经理会议不得干预使其通过。项目投资决策原则待细化。公司的投资项目决策管理办法中明确了投资项目的基本原则和内部收益率标准，但从风险防范的角度看，对于具备何类风险特征的项目不能投，并未明确体现投资项目决策中，“十不投”的实践案例：（1）财务操作不规范，导致企业资产“水太混”，不能投。（2）是个理想的合作伙伴，但若要合作先要满足他的先决条件，不能投。（3）把净资产当作高价姑娘，不能投。（4）股权结构不合理，不能投。（5）产品前景不理想，不能投。（6）企业的无形资产名不符实，不能投。（7）把企业的优质资产剥掉，不能投。（8）企业产品实现不了产业化的，不能投。（9）投资回报率很高，但无法兑现，不能投。（10）资产合作过程中一而再、再而三地失信，不能投。，并作为公司项目审核的统一标准。项目投资决策中，风险分析与预案设计不足。例如，力拓并购案中，如果公司能够在并购前调研、宣传和公关、可行性研究和分析、违约金比例设置、融资渠道、市场变化的

8、应对等方面进行充分的风险识别、评估，则该项目的成功几率将大大提升。第四，决策实施中存在监控与调整不到位 中国铝业公司总部工作制度（试行）规定由办公厅负责各类会议事项的督办，主要对会议事项的进度进行跟踪，但会议事项的执行质量监督欠缺。、监督与追责不明确的情况。投资项目实施时，公司规定在初步设计和实施过程中，投资管理部需要对项目的实施条件与决策条件、重大建设方案变更等可能严重影响项目内部收益率的情况，初步设计的投资概算超估算10以上、可研报告批准日期起3年内未批准开工的情况报请公司决策层进行讨论，必要时进行重新论证、研究和决策。考虑到项目较多，目前公司无法对全部项目实施系统监控并在必要时进行启动调整程序。在外部环境变化日益剧烈的情况下，无法及时对投资项目的实施条件进行监测并进行调整，将导致项目决策时正确、实施时失误的结果。投资项目决策实施的监督与追责不明确。公司目前虽然在投资决策相关管理办法中明确了公司投资决策层、主要相关部门、项目执行机构、外部专家等的投资决策责任，但如何对相关机构和人员进行责任追究，并不明确。公司需要尽快建立投资决策责任追究机制，确保制度的全面落实。二、决策风险管理策略

9、 （一）风险应对策略合理配置决策团队，优化决策机制，确保决策信息，丰富决策技术，强化决策跟踪。（二）决策风险解决方案1. 策略性应对措施。序号风险应对措施优先程度总部相关部门是否适用下属单位1强化决策责任追究、培养风险意识。1）在明确公司各级机构在战略、投资、人事等方面的决策责任的基础上，通过制度设计建立和完善决策失误责任追究机制，明确责任追究负责机构、责任追究的范围以及标准，将决策风险管理情况同决策机构和人员的薪酬、晋升等联系起来。2）在企业文化的建设中，明确融入风险这一元素。通过培养各级决策人员的风险意识，真正形成“风险无处不在、风险无时不在、严格防控纯粹风险、审慎处置机会风险、岗位风险管理责任重大”的风险文化理念。高总部决策层是2优化决策机制，科学设定议事规则。公司应当在党组会、总经理会议、总经理办公会等核心决策机构，根据不同决策的类别，科学设定议事规则。通过明确各决策人员的决策责任，结合决策责任追究制度情况，加强决策人员责任心，提升决策质量。例如，针对投资项目风险较大的情况，为避免决策中个人对决策的影响所带来的风险，公司可以参考投资决策最佳实践，在总经理会议与总经理办公会环节设置投资决策的双向否决制。高总部决策层是3应用先进决策技术。考虑到不同的决策类型适用不同的决策框架，需要公司根据不同决策类型设计详细的、标准化的决策分析框架，作为公司进行决策的重要支持。以投资决策风险为例，公司应当建立起投资项目管理平台，实现如下功能：1）对类别不同的项目，依托外部专家，分别设定并定期调整共性的重要假设，作为公司投资决策的统一标准，对所有类似项目基于统一标准进行比较，避免决策信息的倾向性、项目优先级不明确等问题。2）对公司所有的投资项目实施条件与决策条件进行定期不定期的跟踪，必要时调整投资项目方案。3）依托此管理平台，必要时启动相应的责任追究。

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