人力资源管理范本分析
38页1、编号:时间:2021年x月x日书山有路勤为径,学海无涯苦作舟页码:第1页 共1页人力资源管理课后阅读材料第1章 人力资源管理导论新联汽车公司1963年,通用汽车公司在加利福尼亚州的弗里蒙特建立了一家总装厂弗里蒙特总装厂,到1978年,该厂 已经拥有7200多名员工。但是, 通用汽车 公司在1982年关闭的这家工厂,主要原因是:第一、生产率在公司排名 倒数第一;第二、产品质量是最差的几家工厂之一;第三、该厂的劳资关系也恶化到了不可收拾的地步。工会每三年平均提出5000-7000次劳资纠纷;第四、工人病假不断,消极怠工,甚至举行罢工蓄意破坏。1983年,美国通用汽车公司与日本丰田公司在美国建立的一个合资企业,公司的前身是弗里蒙特总装厂,取名新联汽车公司。双方达成协议,各出资50合办新联汽车公司(NVMMI),生产丰田轿车,年产量20万辆。丰田负责制造,采用丰田的管理技术和规章制度;通用负责销售,汽车使用通用的商标出售。生产地点设在通用公司关闭的加利福尼亚州弗里蒙工厂。按照协议,由丰田汽车公司负责新厂的管理;但是,作为条件,必须员工必须从关闭老厂时解雇的员工中选拔。在弗里蒙工厂进行大规模技术
2、更新改造期间,丰田公司把预定的340名班组长和各部门负责人,送到日本的工厂去进行为期3周的实习。实习的内容不仅限于小型车的生产技术,而且还包括质量管理、提高生产率、降低成本的诀窍、团体协同配合的重要性和世界闻名的“广告牌方式”的实施办法和效果评价等,让他们亲身体验日本式经营管理的精华。1984年12月,公司完工投产,日美合作生产正式开始了。丰田公司与全美汽车工会签订了劳动合同,并修订了某些在美国公司里习惯的做法。例如,把通用公司过去的约30种职务种类削减了23。这一措施,为在工厂内部实行弹性人员配置打下了基础,当某一车间或工程特别忙时,工厂或车间就可以抽调其他部门的人员去支持。这种充分发挥团体协同配合作用的现象,在过去是完全看不到的。使通用汽车公司和美国其他公司惊讶的是,年产20万辆汽车的弗里蒙工厂却只有255名员工。厂房和办公楼没有变,人基本上是原来的人,工会也还是原来的工会,然而,新联汽车公司的业绩出现了惊人的变化。其生产率不仅超过通用旗下生产率最高的两家企业,1998年该厂还获得了全国制造商联合会颁发的卓越成就奖;1998年平均每人提出了3.2条建议,采用率为81%,有86%的员
3、工都提出了建议。新联汽车成功的真正奥秘是对人的管理方式的变化。第一、公司管理中表现出来的相互信赖、相互尊重以及精益求精的价值观;第二、这些价值观始终如一地渗透在实践中,从人员选拔、员工培训、工作设计等环节,都体现了这些价值观的影响作用。公司认为,“一切的关键都取决于如何对待公司的员工,尤其取决于你是否真正尊重那些在生产第一线上辛勤劳作的人们。”来源:根据 (美) 查尔斯.A 奥雷理、杰弗瑞.普费福着:平凡的员工非凡的业绩,清华大学出版社资料整理。 海尔集团的人力资源机制 1、海尔简介 1984年,亏损147万元。2000年,海尔实现全球营业额406亿元,拥有包括白色家电、黑色家电和米色家电在内的万多个规格品种的产品群,海尔的品牌价值已达330亿元。在海外,海尔已建立起38000个营销点,2000年出口创汇2.8亿美元,在国外建立了14家工厂和工业园。2001年,海尔集团实现全球营业额突破600亿元,出口创汇突破4.2亿美元,同比增长50,被福尼斯杂志评为世界十大白色家电制造商的第六位,据欧洲Euromonitor的统计公布,海尔冰箱在全球冰箱品牌中排名第二位,海尔洗衣机名列第三。自20
4、02年以来,海尔品牌价值连续四年蝉联中国最有价值品牌榜首。2006年,海尔品牌价值高达749亿元。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等一八个产品被评为中国名牌,其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌,2005年8月30日,海尔被英国金融时报评为“中国十大世界级品牌”之首。2006年,在亚洲华尔街日报组织评选的“亚洲企业200强”中,海尔集团连续第四年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。2、海尔的人力资源管理理念建立出人才的机制在“走国际化道路,创世界名牌”的公司宗旨指导下,海尔相应确立了“先造人才,再造品牌”和“人人是人才,赛马不相马”的人力资源发展战略,并紧随公司总体发展战略的转移,适时调整人力资源战略目标。与名牌战略相适合的“OEC管理法”;与多元化战略相适应的人力资源目标是“挑战自我、经营自我”;与“国际化的企业”相适应的是“国际化的人才”。“先造人才,再造品牌”是海尔把人力资源管理放在战略高度的体现。张瑞敏认为,企业领导者的主要任务不是去发现人才,而是去建立一个可以出人才的机制,并维持这个机制健康持久的运行。这种人才机制
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