建设学习型组织留住企业核心员工

1、建设学习型组织 留住企业核心员工随着知识经济时代的到来 , 国家与国家、企业与企业之间的竞争日益 表现 为人才的竞争。 2005年 7月,微软前副总裁李开复突然离职 ,加入 Google 公司 , 出任其全球副总裁及中国区总裁 , 这一事件犹如 重弹 , 再一次引起 了人们对核心员工的关注。 其实核心员工跳槽并不 是偶然发生的小概率事 件。 1998 年, 瀛海威公司张树新和一批高层 领导集体辞职 , 加入润迅互 联网有限公司。 2000 年 , 原创维中国销 售区域总部总经理陆强华 , 携带 一大批核心员工集体跳槽至高路华。 近年来 , 企业核心员工跳槽事件不断 上演。一、核心员工的界定1. 核心员工的概念和特征对于核心员工的界定 , 目前还没有形成统一的认识。 从人力资源管理 的理 论和实践来看 , 存在着不同的认识和表述。 首先 , 从人力资源管 理理论 来看 , 核心员工是指那些具有丰富的行业经验 , 控制行业资 源, 掌握关键 技术 , 对企业的经济效益有重要影响 , 甚至决定企业 成败的人。美国人力 资源管理学者利布拉纳姆在留驻核心员工一 24 种赢得人才战的策 略 中提出

2、,核心员工就是你最看重的、 最 难以寻找的、不可缺少的、 最 难以替代的、保证公司经营策略成功的 关键人物。实践中,不同的企业、不 同的部门对核心员工存在不同的 理解。许多企业的高层人员认为核心员工 是企业的高级管理人员 , 如 CEO,CFO, 企业研发、销售等重要部门的经理 和项目负责人 , 高级研 究和开发人员等。其实 , 核心员工并不必然是这些 人员 , 在一线也存 在核心员工 , 如蓝领岗位上的特殊技术人员 , 因为劳动 力市场上特 殊技术人员的供不应求 , 使其成为某些方面不可替代的员工 , 进而 成为企业的核心员工。虽然对核心员工的定义尚存在分歧 , 但一般认为核心员工具有以下 特征: ( 1) 关键性。核心员工一般掌握着企业的核心、关键技术 , 或客户 和销售 渠道的资源和信息 , 对企业的经济效益有重要的影响。( 2) 稀缺性。这主要是因为劳动力市场对某些方面的员工供不应求 和技术 的专用性 , 进而导致其成为核心员工。( 3) 不可替代性。由于关键性和稀缺性 , 导致核心员工具有不可替 代性 , 短 期内无法找到替代员工。2. 核心员工的作用通过上述对核心员工概念和

3、特征的分析 , 可以看出核心员工在一个 企业中 的重要价值。著名的“巴雷特法则”认为 , 20%的顾客带来 80% 的利润 , 或 20%的员工创造 80%的绩效。这里 20%的员工指的就是核心员 工。在 企业内部 , 这 20%的员工就是企业的核心和代表 , 是企业的骨 干和灵魂。 如果失去这些员工 , 将会引发企业的业务困难 , 使企业失 去技术、客户、 信息等方面的优势 , 给企业带来连锁的、 严重的损失 , 甚至是生存危机。二、核心员工的组织忠诚近年来 , “忠诚”这个概念日益受到管理学界的关注和重视。哈佛大 学哲 学系教授乔西亚洛伊斯在忠的哲学一书中曾经指出 ：“忠 诚自有 一个等级体系 , 也分档次级别 : 处于底层的是对个体的忠诚 , 而后是对团 体 , 而位于顶端的是对一系列价值和原则的全身心奉献。 其中 , 对团体的 忠诚在企业中即是对组织的忠诚 , 而后是对职业的 忠诚。一般来说 , 核心员工是知识型员工 , 拥有隐含于头脑中的知识 , 相 较于一 般员工 , 他们更容易在组织之外受到聘用 , 建立个人的声誉 和地位 , 实现 个人的价值。另外, 由于现代社会价值观

4、的变迁 , 劳动 力的自由流动 , 就 业渠道的拓宽等原因 , 使核心员工对组织的忠诚 度降低 , 而对专业和职业 的忠诚度提高。 他们往往更关注于专业领域 的进步 , 将组织看作是发挥个 人优势的平台。 于是, 怎样使核心员工 建立对组织的忠诚成为企业关注的三、营造学习型组织氛围在留住核心员工中的功能分析1. 学习型组织的内涵与特征1965 年, 佛瑞斯特教授在企业的设计一书中首次提到学习型组 织的概念。1990年，麻省理工学院教授彼得圣吉出版 第五次修 炼 学习型组织的艺术和实务 一书 , 本书以系统论观点发展出 学习型组织的 蓝图 , 引发了研究和建设学习型组织的热潮。 对于学习型组织 , 目前还没 有统一的定义 , 国内比较通行的是郭咸 纲的定义。学习型组织是指通过培 养弥漫于整个组织的学习气氛 , 充 分发挥员工的创造性思维能力而建立起 来的有机的、 扁平的、符合人 性的、能持续发展的组织。彼得圣吉在他的著作中提出了五项修炼 ，这是创建学习型组织的关 键。 ( 1) 自我超越。自我超越是一个过程 , 是想要消除、超越差距的愿 望。实 现自我超越的方法是建立个人愿景 , 集中力

5、量 , 平衡愿景和现 实之间的差 异。( 2) 改善心智模式。心智模式是个人对外部世界采取行动的思维方 式。它 影响着我们对世界的看法和行动。 改善心智模式即意味着用新 的眼光看待 世界。( 3) 建立共同愿景。共同愿景是对未来企业图画的想像 , 它从个人 愿景出 发 , 引导着企业未来的发展方向。 当员工对企业形成共同愿景 时 , 员工会 不自觉地激发出潜能和热情 , 对组织目标专心投入 , 为 实现企业的目标而 努力 , 从而打造生命共同体。( 4) 团体学习。员工在组织中超越自我 , 激发集体智慧 , 共同交流 分享 , 使 团队智商大于个人智商 , 从而使学习力转化为现实生产力。( 5) 系统思考。要求人们用系统的观点看待组织和组织所处的环境 , 进行整 体、本质和动态的思考。2. 营造学习型组织氛围有利于留住核心员工正如前文所述 , 核心员工在企业内部占有重要的地位。 能否获取并保 留住 这些核心员工 , 对企业具有重要的意义 , 关系到企业能否高速、 快速、健 康发展 , 甚至于一个企业的生死存亡。 目前对核心员工经常使用的是薪酬 留人 , 但事实证明 , 仅仅薪酬并 不能

6、够挽留住核心员工。心理学的适应原 理说明 , 无论多高的薪水 , 人们都会适应 , 当适应之后 , 曾经发挥过作用 的薪酬激励就会失去 作用 , 企业不得不再次提高薪水 , 最后只能是提升企 业的人力成本。 另外 , 马斯洛的需要层次论认为 , 人的需要可以分为基本 需要和成 长性需要两大类 , 需要具有层次 , 自我实现的需要是最高层次的 需 要。自我实现的需要是追求实现自我理想的需要 , 表现为个人潜能的 极 度发挥 , 做一些自己认为有意义和有价值的事。 许多核心员工已经 实现了 基本需要 , 并处于成长性需要的高级部分 , 一部分人正向自 我实现的需要 迈进 , 例如 , 前文提到的李开复就是一个正处于自我 实现层次的学者型的 科学家和企业家 , 当微软不能提供符合其自我 实现的工作氛围时 , 只能选 择离开。 从这些理论可以看出 , 企业的环 境比薪酬更能留住核心员工。 管理学者 Sibson 对 1350 名美国企业员工进行的研究也证实了这一 点。 他的研究发现 , 不论群体的性质为何 , 包括核心员工在内 , 组织 的工作环 境是对组织承诺强有力的推动因素。 从组织的工作

7、环境出发 来寻找核心员 工对组织忠诚的方法为人们提供了一个突破口。学习型组织是具有持续学习力的组织 , 是能够充分发挥员工的创造 性思维 能力的组织 , 是能让员工体验到工作中生命意义的组织。 创建 学习型组织 必须进行的一项修炼是自我超越 , 这与核心员工追求自 我实现的需要相符 合。学习型组织重视不断学习。 组织中的成员养成学习的习惯 , 整个组织 充满 学习的气氛。 学习是为了实现个人与工作的真正融合 , 使组织成 员在工作 中活出生命的意义。整个组织弥漫着这种学习的氛围 , 核心 员工身在于此 , 也将不断学习 , 有利于培养对组织的忠诚和承诺。 学习型组织强调建立共 同愿景。共同愿景具有催发个人向上的力量 , 核心员工和组织中的其他员工 一起描绘出组织未来的画图 , 能够增 强他们之间的凝聚力 , 使其在情感上 不愿离开组织。 创造是学习型组织的本质特征。彼得圣吉曾经说过 ，究竟什么是学 习 型组织? 用两个字回答是“创造”, 用四个字回答就是“持续创造”。 由此 可见 , 学习型组织鼓励创造和创新 , 这对核心员工极有诱惑力 和吸引力。 核心员工掌握着企业的关键技术 , 他

8、们渴望在组织的氛围 中更新现有技术。 当今社会 , 知识的更新日新月异 , 例如, 在医学界 有种理念认为 , 如果医 生五年不学习 , 处方都不敢开。核心员工在这 样的环境中也必会感到压力 , 组织鼓励创新更容易留住核心员工。3. 建立学习型组织 , 留住核心员工 学习型组织是未来成功企业的组织形式。 现在, 世界上许多著名企业 都在 尝试用学习型组织的理论管理企业 , 如通用电气公司、英特尔、 福特汽车。 据统计, 美国排名前 25 家企业中有 80%按照学习型组织的 模式改造企业 建立学习型组织是一个复杂的过程。 彼得圣吉提出的五项 修炼是建 设学习型组织的关键 , 但建立学习型组织并没有一个固定统一的 模 式 , 实践中企业也是结合自身的情况 , 吸取五项修炼的思想 , 努力 创建 适合本企业的学习型组织。( 1) 树立自我超越的思想。自我超越是一个组织进取的精神基础。 在整个 组织中树立自我超越、追求自我实现的氛围。实现自我超越, 首先要建立个 人愿景。 个人愿景是个人创造的源泉 , 除了薪酬和职务 , 核心员工可以尝 试建立更高的个人愿景 , 如在自己的专业领域取得 更大的

9、进步和更高的成 就。 其次要突破极限。 很多时候人倾向于自设 障碍, 自我超越就是要突破 自我 , 超越自我。如果组织中的每个人都 有这样的思想和行动 , 整个组织 必会进步与发展。 组织也应该积极宣 传这样的思想 , 采取激励措施鼓励员 工超越自我。( 2) 转变观念 , 改善心智模式。心智模式是影响人们认识外部世界 的看法、 想法或图式。组织和个人都要用新的眼光看世界。首先组织 要转变观念 ,鼓 励创新 , 建立创新机制 , 定期组织培训 , 加大培训 力度, 使核心员工了解 世界上最新的管理理念和先进技术 , 跟上时 代的步伐。其次核心员工要积 极表达自己的观点 , 以开放的心态接纳 别人的想法 , 在组织中学习 , 利用 组织提供的培训机会发展自己的 技术, 提升理念 , 获得事业上的再发展。( 3) 自主管理 , 建立共同愿景。如前所述 , 核心员工对组织有较低 的忠诚 度 , 挽留核心员工的一个重要方面就是使核心员工对组织产 生认同 , 而产 生认同的一个关键即是让核心员工真正参与到组织中 来 , 使其感受到自身 的价值和意义。 学习型组织强调自主管理的特点 可以帮助组织实现这一目 标。自主管理是使组织成员边工作边学习 , 并使工作和学习紧密结合的方 法。 要实现自主管理 , 组织应该采取确 实有效的措施确保员工真正参与。 员工在这个过程中自己发现问题 , 自己设定目标 , 自己分析原因 , 自己制 定对策 , 自己组织实施 , 自 己检查效果 , 自己评定总结目标。 在这个过 程中 , 有利于形成组织的 共同愿景, 进一步提升学习能力。 Bayer 公司使 员工投入变革活动的 案例就是典型代表。( 4) 系统思考 , 使员工与组织、环境相结合。核心员工要全面看待 组织 , 对 组织过程、 活动、功能和环境的相互作用进行思考 , 不能简 单从部分来看 待企业的现在、 过去和将来。 企业为员工制定有效的职 业发展规划 , 将 企业的发展和员工的职业生涯结合在一起 , 培育企 业的竞争力、创造力和 凝聚力。四、结论与思考核心员工是企业制胜的关键资源 , 是企业生存和发展的必要条件。 在 知识 经济的今天 , 企

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