三月的天娃娃的脸

1、三月的天 娃娃的脸 年夏秋，蓉城成都市场上出现了件引人注目的事：名闻遐尔，销路极好的百万牌蚊帐竟“走麦城”，滞销积压，而彩虹牌电热灭蚊器却在市场上占尽风流。两种商品，同为避蚊，为什么在市场上一衰一盛，呈现出巨大的反差？这已成为人们的议论的话题。百万牌蚊帐是成都百万蚊帐有限公司生产经销的，这是一家个体企业，总经理是大名鼎鼎的“杨百万”杨义安。年，杨氏以元起家，凭着他的精明，办起了蚊帐作坊（后改为公司），自产自销精美实用的尼龙蚊帐和花边锦纶长丝蚊帐，“洁而雅，柔而实”的“百万”蚊帐很快在市场上走红。年，销售总值万元，拥有资产万元。接着，杨氏挟勇而进，在全国最大的国营百货商店上海“一百”和北京王府井百货大楼占得一隅，设下“百万”蚊帐专柜。那时，“百万”蚊帐销遍天下无敌手，连港澳报纸亦称他是“中国蚊帐大王”。殊不知，市场像“三月的天，娃娃的脸”，说变就变。前不久，当记者去“百万”公司采访，目睹的竟是萧条景象。一位值班人员告诉记者，今夏以来，蚊帐“简直卖不动”。不得已，公司从上月起停产了，多职工无活可干，只好每人发给一点生活费，回家休假待命。值班人员连声叹息：“唉，今天的旺季还比不上往年的淡季。

2、”是人们的生活环境不再需要驱蚊避蚊了吗？不是。在“百万”蚊帐销售发愁时，成都电热器厂生产的彩虹牌电热灭蚊器却凯歌高奏，涌进知千家万户，产量和质量夺得全国同行业桂冠。在成都电热器厂，虽冬季来临，记者看到的却是红火的生产场面。刘荣富厂长说：“根据这几年的经验，若不乘淡季多生产一些发往全国各地储备，来年旺季一到就忙不过来。”年前，这家成都轻工局所属企业面临崩溃。厂长刘荣富没有退缩，发动全厂名职工出主意，想办法，千方百计调动科技人员积极性，决定开发中小型家用新产品。经科技人员紧张攻关，年月灭蚊器试制成功，厂里又从日本引进了灭蚊药片生产线。“彩虹”电热灭蚊器一投放市场，就以其神效，价廉，使用方便大受欢迎，当年就销出万个，灭蚊药片万盒。工厂乘胜前进，增加花色多个，进一步改进功能，销量直线上升，个月实现产值万元，利润万元。同时，厂里又开发了电热毯、蒸气喷雾电熨斗、多用电热锅、液体电热蚊香和家用高档喷雾杀虫剂。“彩虹”家庭成员浩浩荡荡开进市场。工厂也一跃而为成都户大中型骨干企业之一。市场真奇妙，它可以造就名牌，把它抬上九天，又可以疏远“宠儿”让它跌进低谷。“百万”和“彩虹”的不同遭遇，似混沌，却清晰，

3、它至少给人们两点启示。其一，企业的经营应依据市场的变化，以消费者的需求为出发点。“杨百万”的蚊帐真可谓“床上一朵花”，其产品挺进王府井、南京路，亦证明其人身手不凡。尽管“杨百万”蚊帐在产品推陈出新上人未断“档”，却在避蚊模式上断了“代”。此乃“杨百万”得了“近视”病。其二，得消费者得天下。彩虹人虽起步迟，却了解消费者的心思，大胆突破了传统避蚊模式，把“人蚊大战”从消极的“附守隔离”型，扩展到整个居室，大大提高了人活动范围，无帐缦之羁绊，无收启之麻烦。能自由行动，谁愿去再受约束？“彩虹”当然得天下。市场风云变幻，竞争远未结束。“彩虹”、“百万”都将面临新的考验。 思考题：1. “百万”牌蚊帐的衰落与“彩虹”电子灭蚊器的兴盛说明了什么？2. 你同意案例中所概括的两点启示吗？3. 就案例中产品，消费者还有哪些需求没有满足？可口可乐的二战传奇二战期间，可口可乐总裁罗伯特伍德鲁夫下令以5美分一瓶的价格向服役军人兜售可 乐。再也找不到比这更便宜的顾客忠诚度了。 第二次世界大战给世界带来了巨大灾难，却给了可口可乐公司一只诺亚方舟。他们大发 战争之财，却被誉为爱国行为。 最廉价又最昂贵的饮料 1941

4、年12月7日，日军突袭美国海军基地珍珠港，美国被直接卷入了世界大战的漩涡。 紧张的战事使可口可乐的经营陷入困境。国内销售情况不佳，国外的销路更是一筹莫展。可 口可乐的第二任董事长罗伯特伍德鲁夫焦虑万分。 正在“内外交困”的时候，伍德鲁夫的老同学班塞从战区给他打来电话。伍德鲁夫说， “难得你还想着我啊？”班塞却说了句让伍德鲁夫既伤心又感激的话：“我不是想你，我是 天天在想你的可口可乐。” 班塞的一句话使伍德鲁夫心中豁然开朗：如果前线的将士都能喝到可口可乐，那么当地 的人自然也可以喝到这种饮料，这样销路还用发愁吗？ 次日，伍德鲁夫发表特别声明：“不管我国的军队在什么地方，也不管本公司要花多少 成本，我们一定让每个军人只花5分钱就能买到一瓶可口可乐。” 为此，可口可乐公司印刷了取名为完成最艰苦的战斗任务与休息的重要性的小册子。 小册子强调：由于在战场上出生入死的战士们的需要，可口可乐对他们已不仅是休闲饮料， 而是生活的必需品了，与枪炮弹药同等重要。 可口可乐公司本想把装瓶的可口可乐直接出口，但是，尽管他们有特权，却还是没有办 法享受军事船运的优先权。伍德鲁夫设计出了另一套计划：仿照美军使用脱

5、水食物的方式， 把可口可乐浓缩液装瓶输出，并设法在驻区设立装瓶厂。可口可乐公司一共派遣了248人随 军到国外。尔后，这批人随军辗转，从新几内亚丛林到法国里维拉那的军官俱乐部，一共卖 了100亿瓶可口可乐。除了南北极以外，可口可乐在战时建立了64家装瓶厂。 为了方便，美国军方授予这些可口可乐代表“技术观察员”的假军职。把可口可乐工厂 的工人与修理飞机坦克的军人相提并论，的确有些不可思议。但士兵以及军官们却都对这些 技术观察员感激有加，因为正是这些人在他们大战激烈时送来了难忘的家乡味。 为了这5分钱一瓶的可口可乐，可口可乐公司也付出了沉重的代价。技术观察员同军人 一样承受着危险、死亡的恐惧。据说，也有不少技术观察员献出了生命。尽管可口可乐派出 了大量随军技术观察员，但是可口可乐还是供不应求。曾有一封大卫爱德华由意大利写给 弟弟的家书，时间是1944年。 “我不得不写信告诉你，今天是我们的特别节日，因为每个人都领到了可口可乐。在海 外呆了20个月的战士，双手捧着可口可乐的瓶子贴在脸颊，像瞻仰圣灵一样望着这暗褐色 的可爱的精灵，没有人开始畅饮，因为喝完了就看不到了。”可口可乐激发了美国士兵的士

6、 气，同时也紧紧抓住了每一个士兵的心。难怪伍德鲁夫后来感慨地说，可口可乐的真正黄金 时代是在战争给人们带来灾难的时候。特殊的公关 追求“月晕效应”与追求利润同等重要。这是可口可乐人的一个根本共识。在二战期间， 可口可乐与不少名人结缘。 五星上将巴顿把一地窖可口可乐当作必需品，无论他转战何处，都要技术观察员跟着搬 迁装瓶厂。巴顿有次半开玩笑地说：“我们应当把可口可乐送上前线，这样就不必用枪炮去 打那些混蛋了。” 更富有传奇色彩的是，伍德鲁夫与美国大英雄艾森豪威尔的密友关系也是在可口可乐的 基础上建立起来的。 1945年6月19日，艾森豪威尔从战场凯旋归来，美国人为他们的英雄举行了一次丰盛 的午宴。在午宴之后，有人问艾森豪威尔将军是否还要点什么。 “给我来杯可口可乐好吗？”艾森豪威尔笑容满面地脱口道。 一饮而尽后，艾森豪威尔严肃地说：“我还有一个要求。” 侍者肃立恭听，结果传入耳朵的却是：“我还要一瓶可口可乐。” 据说，可口可乐的观察员之所以能顺利进入军队，也是与艾森豪威尔分不开的。1943 年6月29日，艾森豪威尔在北非给美国军事幕僚长马歇尔发出急电：“本军先行要求300万瓶可口可乐，以

7、及每月可以生产两倍数量的完整装瓶，清洗封盖设备，请提供护航。” 马歇尔马上执行电文，以比较圆滑的方式命令军事部：“所列必需品和便利品必须以适 当数量运往海外军团。” 1944年初，马歇尔签署通报，特许各地指挥官提出建厂要求并可以直呼可口可乐，而不说“便利品”。 艾森豪威尔之所以同可口可乐的大老板关系亲密，除了二战期间对可口可乐的爱好外， 还另有因素。比如，他认为企业与政府应同心合作。这足以平抚整个国家战后的紧张情绪， 带来将近10年的满足感和显著的消费量。 伍德鲁夫终于在1952年将艾森豪威尔送进白宫，艾森豪威尔以压倒性的胜利当选总统。 树立可口可乐的爱国形象，恐怕是伍德鲁夫最成功的公关举措。 大战期间，公司以每本1毛钱的价格卖出成千上万册了解战斗机，当时的美国小孩几乎人手一册；同时出版我们的祖国，介绍美国的钢铁、木材、煤炭和农业生产情况。可口可乐也是广播节目胜利大游行的赞助者，他们雇请了100多个乐队在全国各军基地 演奏。 这些都不以打广告的形式出现，却取得了异常良好的广告效果。 从战场走向全世界 日军偷袭珍珠港，是世界大战的一个重要转折点，也是可口可乐史上的转折点。大战使 可口可乐

8、遍行天下。在二战以前，尽管伍德鲁夫千方百计想把可口可乐推广到全世界，但是 在很长时间内，却只将它推广到加拿大、古巴、德国等有限的国家。 1948年，可口可乐公司的技术观察员开始陆续从美军占领区返回。但是他们建立的工 厂却留了下来，为战后的新发展奠定了坚实基础。 那时候，跨国的企业联营还处于萌芽状态，国际性的技术转让与合作，也仅仅在机械方 面开始出现。像饮料这样的一般消费品，转让技术和出卖制造权是没有先例的。 伍德鲁夫是一个喜欢用“新招”的人。经过一番筹划，一个新名词出现了“利用当地的 人力、财力、物力，开拓可口可乐的国外市场”。这就是可口可乐公司的“当地主义”原则， 也就是现在“本地化”策略。 主要的原则：1、在当地设立公司，所有员工都用当地人；2、由当地人自己筹措资金， 总公司原则上不出钱；3、除可口可乐那“秘密配方”外，一切设备、材料、制瓶机和瓶子、 运输、销售等等，都由当地人负责办理，总公司只提供技术服务；4、销售方针、生产技术、 人员培训由总公司统一负责。 伍德鲁夫认为，“外国人对美国的崇拜不会一成不变，对美国货也不会永远迷信。他们 的爱国之心会逐渐加强，像饮料这样的消费品，如

9、不借助当地人的力量，很难在海外长期立 足。” 可口可乐作为一支社会力量，影响着不同的时代，而时代也影响着可口可乐。可口可乐 往往能抓住稍纵即逝的机会，更多地用行动去影响时代。无论是在经济危机中，还是在两次 世界大战中，可口可乐都参与其中，并扮演了重要的角色。思考题：1. 可口可乐当时的营销成功给我们带来的启示是什么？2. 伍德鲁夫是如何摆脱二次打战和经济危机对可口可乐公司影响的？3. 伍德鲁夫的营销思想与传统的市场营销思想有何不同？“小蓝帽”失落何方 20万户的设想，2000户网员的现实，两者竟相差百倍！ 人们疑惑：社区家电维修服务规范化、网络化应当有市场，为什么会失败呢？ 1997年初，全国最大的单项社区服务网络“小蓝帽”家电维修网络在武汉三镇建立，并向社会承诺：交80元入网费，一年中消费者家庭任何家电发生故障，服务人员24小时内上门维修，只收取零配件成本费。与此同时，武汉市农行300多家营业网点开办“小蓝帽”入网费代收业务。 一时间，“小蓝帽”成为社会关注的热点，几家媒体也做了报道。然而好景不长，1997年8月，“小蓝帽”停止发展网员，并撤消4个分站。最近，“小蓝帽”负责人透露：投入近80万元，亏损达60万元；现有网员到期后不再发展网员。“小蓝帽”失败了。 “小蓝帽”的由来：1996年底，武汉远南大酒店负责人和几位朋友谈起眼下做什么生意赚钱的话题，有人谈到，城市居民使用的家电越来越多，按我国居民现有生活水平，家电坏了，不可能不修，大多数居民是找个体维修点，搬运不便，有时还“挨宰”。如果在全市范围内，建立一个家电维修网，以会员制的形式吸收居民交费入网，只要微利、便民，肯定会

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