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流程再造新工具
19页1、流程再造新工具:PEMM框架迈克尔. 哈默为什么流程再造屡屡失败,主要原因就在于企业能力与流程不匹配。本文 介绍的新工具能帮助企业解决这个问题。“流程管理”早已成为企业日常运作的一部分。 17 年前,我在 哈 佛 商 业 评 论 ( 参 见 Reengineering Work : Dont Automate,Obliterate,1990 年 78 月号) 上首次提出这一全新 概念,引发了颇多争议。而如今,世界各地的企业都在通过业务流 程再造来推行企业变革。所谓业务流程是指从原材料进人企业到产 品流出企业这一运营链条上的所有工作。企业进行业务流程再造, 不仅能够大幅提高绩效,还能为客户提供更大的价值,为股东创造 更多的利润。很少有企业高管会质疑这一点。事实上,各行各业的 企业,无论其规模大小,几乎都因为关注、衡量和重新设计了面向 内部和外部客户的流程,而在成本、质量、速度和赢利能力等关键 指标上取得了显著改善。不过遗憾的是,失败的例子也比比皆是。2000 年以来,我亲历 了数百家企业为了重获生机而建立或再造业务流程的过程。尽管有 良好的意愿和必要的投资,但许多企业不是进展缓慢,就是成
2、效甚 微。即使是那些成功变革的企业,也是历经千辛万苦才“守得云开 见月明”。不可否认,所有的变革项目推行起来都困难重重,然而 流程变革则更为艰难。一般人都以为,设计新的业务流程就是重新 安排工作流程,只需要确定谁来做什么事,在哪里做,按照什么顺 序来做就行了。然而情况并没有这么简单。要让新流程发挥作用, 企业必须从更广层面上重新界定工作,提供更多培训以支持这些工 作,并培养一线员工的决策能力:还要调整奖励制度,不仅关注结 果,也要考虑过程。除此之外,企业必须重塑组织文化,强调团队 合作、个人责任感以及客户重要性,重新界定管理者的职责,鼓励 他们监管流程,而不是监督具体活动,培养员工而不是监督员工, 最后,企业需要协调信息系统,以确保跨部门流程的运行顺畅,而 不只是支持单个部门。在我研究的多数企业中,高管们常常为了流程重组而绞尽脑PEMM简介业务流程再造将流经企业的整条运营链从头到尾整? 一番,这必然会促进绩效的 大幅改进。然而,该过程的管理却异常困难。作者经过广泛研究,并由多家大型企业配合测试,终于开发出一个新的理论框架,帮 助企业规划流程变革、跟踪实施进展,并找出阻止变革发展的障碍。
3、这个框架被称为“流程和企业成熟度模型”(PEMM),它包含了确保流程持续取得 高绩效的五个因素,以及有助干流程文化在组织中渗透的四种企业能MM并没有具体 规定特定流程的细节,因此我们可以视其为适用于整个企业的标准评估方法,有利于 企业对各评估结果进行有意义的比较。该模型可以应用于任何一种行业:先行者们已经在流程变革的不同阶段,以不 同的方法将PEMM投入了实际应用。IJ汁。他们知道,要发挥流程的作用,就得改变很多东西但究竟需 要改变什么,改变多少、何时改变,他们又不清楚。他们的迷茫引 发了种种混乱:决策犹豫不决、计划杂乱不清,争辩无休无止、讨 论无果而终,无端的自满和绝望,再三失误和重复劳动,一再延期 和半途而废。他们不停地相互询问:我们是否一开头就做错了?我们 怎么才能知道事情有没有进展?完成变革后,企业会呈现什么样的面 貌?另外,对于哪些因素有助于推动基于流程的变革,高管们往往意 见不一,尤其是当他们负责不同的部门时,分歧会更大。每个人的 专长 不同,就会有自己偏好的想法。 这就像盲人摸象,有人专注 作者于技术,迈有人关哈默人力资源e问题,r有人着眼erand织结o构,结果势必咨询
4、 和教育公司(Hammer and Company创始人.该公司位于美国;萨诸塞州剑桥市。引发混乱和冲突。管理者的心境往往也像坐过山车一样,有时极度乐观,认为建立新流程只是举手之劳,有时又悲观不已,觉得完成任务简直毫无希望。因为不能确定重点,也无法把握时机,所以高管们始终未能真正掌握改造业务流程的精髓。5 年前,我与凤凰财团 (Phoenix Consortium) 合作开展一个 研究项目,开发一套流程实施指南。该财团由多家领先企业组成, 我常与它们密切合作。我的目的是建立一个框架,帮助高管们理r1流程和企业成熟度模型|I企业需要确保其业务流程日趋成熟一一换句话说.它们需要持续提升流程绩效。为此,企业必须实现两类指标:与单个流程有关的“流程能动因素”,以及适 用于整个组织的“企业能力”。五个流程能动因素:设计:详尽地规定流程的执行过程。执行者:执行流程的人,尤其是指他们的技能和知识。负责人:对流程及其结果负责的高臂。基础设施;支持流程的信息和管理系统。衡量指标:企业用来跟踪流程绩效的指标。四种企业能力:领导力:支持流程建立的高臂。文化:客户至上。团队合作。个人责任感及变革意愿等价值观.
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