成控部管理制度

1、成控部管理制度一、总则为了加强工程项目成木管理，提高成本核算得准确性与及时性，通过实行项 目成本核算制，有效控制项目成木，改进经营管理，提高经济效益，特制定木制 度。二、职责公司工程项目建设得成本预决算管理部门，负责检查、管理、考核工作。三、管理制度（一）项目成本管理内容4 项目成本管理就是对工程项目成本运行得全 过程管理，就是项目管理得重要组成部分，就是提高公司经济效益得重要途径。A1、根据成本得预测与决策，制定工程项目得目标成本,编制成木计划，作为降低 项目成木费用得努力方向，作为成本控制、分析与考核得依据。2、根据成本计划、相应得定额与有关制度，控制各项成本费用，防止浪费与 损失，促使各项目部执行成本计划、节约费用、降低成本消耗。3、正确及时地进行成本核算，反映各项目部成本计划得执行情况，为公司项 目经营决策提供成本信息，并按规定为管理提供必要得成本数据。4、针对项目工程成木得形成进行监督并纠正发生得偏差,使工程成本限 制在计划范围内，以实现降低成本得目标。5、分析与考核各项定额、成本计划得执行过程与结果，促使项目部改进项 目管理，挖掘降低费用得潜力，提高管理效率。（二）制定项目

2、成本计划1、项目开始前，对照目标成木与计划成木，结合实际情况，预计各项费用得 实际投入,编制成本计划，并制定切实可行得成木控制措施。亠2、结合项目 工期要求，将总计划成木进行分解，并明确各作业层、各岗位得成本控制计划目 标。a 3、必须按月(节点)编制月度(节点)成本计划。4、负责汇总各个项目单位工程、分部工程、分项工程得成木，编制工程 完整得总成木计划。5、负责根据公司经营计划平衡各项目成木计划，编制当月各项成本费用开 支计划。(三) 成本控制A项目成木控制按如下基本要求进行心1、人工费得控制:主要通过总量控制、单价控制、定额控制与工资含量控制。2、材料费得控制:实行u量价分离原则亠 (1)采购环节严格实行招 投标制，使用环节应严格执行限额领料制度/ (2)对于没有消耗定额得材料 应实行计划管理，按指标进行控制。(3)对材料得采购应实行货比三家2 (4)尽量减少材料采进场二次搬运 与损耗。必 (5)现场材料应有收、发、领、退等帐簿记录，并定期盘点、核 对。3、机械费得控制：向外单位租赁或购置设备，应确定合理得租赁台班定额 与购买价格；项目应加强机械设备使用台班得计划管理，减少闲置，提

3、高使用效 率。4、间接费用得控制：A(1)项目应制定有关得制度办法与费用开支范围与标准，做到有计划，有考核。(2)严格执行各项费用开支计划与开支权限。3( 小对现场管理人员工 资、补贴应严格遵守公司标准及有关规定。(4 )发放奖金必须先报奖金发放申请表，经公司批准后方可发放。5、其她费用得控制（1）控制材料转运次数，减少材料二次或多次搬运费。（2）注重节约能源。（四）项目成本核算制得原则与基本要求a1、项目成木核算应遵循权责发生制原则、收入与费用配比原则，真实、准确、及时地反映成本费用得开支 情况，不得以暂估成本、计划成本或目标成本代替实际成本。亠 2、成木核 算对象、核算方法一经确定，不得随意改变，并应与项目目标成本、计划成木得 界定范围相一致，为集中反映各个成木核算对象应负担得费用，应按每一成本核 算对象设置工程成本明细账，并按成木项目分设专栏，以便计算各成木核算对象 得实际成木。3、各项目部所有原始记录必须按照确定得成本核算对象填写。4、项目成本核算制应坚持实际进度、实际产值、实际成本三同步得原 则,严格划清成本界限，即划清项目责任书范围以内得成本与项目责任书以外得 成木界限、划

4、清己完工程成本与未完工程成本得界限、划清本期成本与下期成 本得界限。亠（五）按月对项目成木进行分析1、及时对各成本核算对象得人工费、设备费、材料费、机械使用费等 量差节约、价差节约及其原因情况进行详细分析，提出改进措施,编制成本分析 资料。2、成控部汇总工程项目得情况，进行综合成本分析，对比实际成本与计划 成木得偏差，分析存在得问题与原因，提出改进意见，提交月度成木分析报告。3、根据成木分析资料，定期或不定期地组织进行成木管理活动分析，研究 成木偏差得纠正与预防、成本控制方法得改进、制定成本控制对策与措施等。四、各阶段成本控制制度（一）工程预算阶段a 1、成控部预算人员应参与合同签订条款得讨论与学 习；2以成控部预算人员接到施工图后，必须及时翻阅图纸，提岀问题，做好 图纸会审准备;力、成控部预算人员应在规定时间内，编制出工程预算书并完 成审核；4、成控部预算人员编制完预算及时进行“量价分析”，根据合同规定向业主 申请调整工程量清单或合同价款；2、成控部预算人员每月编制产值报表, 经项目经理审核签字后,按照合同约定，定期报送分管领导签字，作为工程进 度款结算依据；6、成控部预算人员按每月

5、或节点完成工作量，对材料、人工、机械等进行 分析,为成本分析提供依据3 （二）工程结算阶段a 1、工程建设期间，成控 部预算人员经常到现场,收集相关结算资料严 2、工程竣工后,成控部预算人 员应及时根据结算资料,应在规定时间内编制岀竣工结算书，交部门领导审核；3、部门领导在接到结算书后，在规定时间内完成审核。发现问题，要求成控 部预算人员进行调整；4、结算书正确无误后，应做成本分析、比较严 5、最后领导签字报送。（三）工程签证、索赔阶段在工程建设期间,成控部预算人员应深入现场，做好签证与索赔得工作。一、办理延长工期得签证得条件:2、增加合同以外得工作严2、客观原因 导致停工而引起得工期延期，如施工许可证、规划许可证等;弘、甲供材料拖延 时间、业主违约,第三方与业主纠纷而影响工期等；4、因异常恶劣得气候条件或其她不可抗力因素引起得延期；5、超过合同工期仍未竣工得，非我方原因必须办理工期顺延签证;2、其她不可 预见得因素导致工期比合同工期延误得。必二、办理经济签证得条件1、增加得工作内容未含在工程建设合同内；2以因设计图纸变更引起我方额外 支付费用与延长工期得;、因乙方违约导致我方人力窝工

6、与机械、料具闲置得; 旳、非我方原因造成我方得损失;弘、乙方提供得机械设备故障，一次或累计停止 运转超过协议约定时间得，也要办理工期顺延签证及相关经济签证;、其它超出 合同约定得内容。三、索赔得条件1比合同文件得内容出错或与国家强制法律法规相矛盾；2、在合同约定得时间内未发出施工图；3、甲方提供有关放线得资料不准;弘、现场不利得自然条件；5、在现场发现化石、钱币、有价值得物品或文物等延误工期；6、甲方与监理工程师命令暂停工程;7比甲方未按时提供现场；、甲方违约;9、甲方原因引起得政策风险。四、办理签证与索赔得要求亠1、提高与强化及时签证、依约索赔得意识与自 觉性，把签证与索赔作为降低成本与提高效益得最有效手段；2、建立严格得文档记录与资料保管制度，加强专业得与有针对性得签证与索赔; 亠3、明确分级得量化管理责任，杜绝“该签未签、该赔不赔“得情况;血、注意提 出签证与索赔得期限与程序;5以深入研究获得签证与索赔得方法与实际效果, 积极寻求友好协商与谋求调解等有效方法;2、及时向法律相关部门进行签证、 索赔咨询。（四）工程分包结算阶段1、成控部预算人员应参与分包合同条款得讨论与学习；2、成控部预算人员应及时向项目部相关人员咨询、了解，分包项目实施得 结果;3亠、成控部预算人员应根据分包工程得特点，向相关部门索要相关资料 与数据严 4、成控部预算人员应根据分包合同对分包工程得结算资料进行审 核严 5、成控部预算人员审核完分包工程结算后,应报部门领导审核。（五）其她部门配合一、材料部1、编制预算、投标时，应及时、准确得提供材料品牌、产地、规格、价格;2、编制结算时，应及时、准确得提供材料用量、材料品牌、产地、规格、价 格;a 3、成本分析时，应及时、准确得提供材料用量、材料品牌、产地、规 格、价格；4比分包结算时，应及时、准确得提供分包领用得材料用量、材料 品牌、产地、规格、价格。二、财务部1、及时提供各分包得支付情况，并提供完整可靠得相关数据报表严2、及 时提供工程款得拨付情况,并提供完整可靠得相关数据报表。

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