【管理精品】强经营管理案例精粹

1、宏基主流家用品牌台湾宏基于1976年由五人创业小组成立，资本额仅10O万新台币，从事徽处理器相关业务工业设计、贸易。目前宏基已成为一个国际化高科技集团，被誉为台湾的IBM，从事个人电脑及硬件周边设备生产，并积极向半导体工业、电讯业等相关产业发展。宏基1994已成为全球第七大PC制造商；在中南美洲、拉丁美洲、东南亚地区市场占有率为第一；1995年，总营业额已突破1500亿新台币，60%以上销往海外据美商泛美公司评鉴，1994年AceR品牌价值1.8亿美元，为台湾价值最高的品脾;Wall Street Journa1称其为“领导世界进入1999年代的企业新星之一”；“全球品牌、结合地缘”的策略被世界经理人文摘称为“第4种国际化模式”；TIME、 Business Week称宏基为“台湾最具国际知名度的企业”，“最受赞誉的亚洲高科技公司”;经FarEastern Economie Review评估取代台塑成为台湾领导企业;入选“1996亚洲十大最受推崇之企业”、“21世纪25个主流家用品牌”。20年的间苦创业，宏基经历了无数的波折，尤其在国际化初期，“MIT30% off”是台湾产品在国际间

2、的形象。而宏基资金有限，缺乏拓展海外市场的经验。宏基常自诩为“穷小于创业”，资源有限，因此在相当长的一段时间里(1995年以前)，实行 Poor man Marketing。该行销法的要旨在于：尽量不打洗脑式的广告；奉行“长期经营”概念，首重长期塑造定位，其次才是追求知名度；用不断翻新的新闻事件传播一致的精神；利用高的新闻媒体曝光率来获取广告效益。1.以创新为形象定位。宏基认为，领先的产品、技术与创新的管理模式推出之际是企业形象提升的最重要的契机。因此，宏基建立形象的诉求重点是创新，持之以恒地透过各种有吸引力、有新闻价值的讯息传达同样的精神，用潜移默化的方式，建立一致的形象，“宏基新鲜的科技，新鲜的产品”。l)光靠高喊创新无法赢得创新的形象，因此，宏基每年以营业额的5%(早期)投入 RD，不断以创新产品去塑造创新的形象： 1982年推出“小教授2号”家用电脑，为台湾第一项8位元电脑产品，颇受媒体关注;1986年领先 IBM推出386电脑，突破以往追随 IBM的形象;1992年，宏基推出整合电脑与消费性电子技术，兼具通讯、教育、娱乐、视听的多媒体个人电脑 Acer PAC，美国的8For

3、tune称之为焦点产品;1993年天下杂志与 Intel举办的“PC十年回顾展”活动中，宏基的8位元、16位元、32位元、64位元个人电脑均获“个人电脑新里程碑奖”;工作站功能， PC价格的 Acer Formula翻新64位元个人电脑架构，Far Eastern Economic Review与Business Week分别以“亚洲的王牌”与“领先群伦，超越追随”介绍其成就；1995年9月，宏基推出Aspire多媒体家用电脑更是其形象大幅度提升的契机。墨绿色及深灰色流线型电脑，外型大胆突破，功能领先同级产品，很快吸引国际媒体的注意：美 CNN、Cable、News誉为“为家用电脑重新下定义”，美联社、路透社、Wall Street Journal都撰文介绍。2)1992年始，宏基开始渐进式的改造工程，提出三大国际化策略：“速食店模式”、“主从架构”分散式管理、“国际品牌、结合地缘”这一创新的管理模式，从另一方面引起了媒体的关注：World Executives Digests称之为第4种国际化模式：哈佛把宏基列为“企业国际化杰出个案”.日本电脑称“将改写明日电脑产业的教Fortune

4、称其为“宏基向21世纪的独特国际化策略”。宏基美国市场受限于知名度，要突破电脑巨人的强势广告，不得不采取大量的广告做法，但在日本及第三世界国家，由于不断翻新的新闻事件使其在新闻媒体的曝光率极高，所产生的正面影响大过广告效益太多。2.长期耕耘，塑造企业形象惠而不费。1)出版发行园丁的话、0与1科技、新电子科技、第三波杂志致力于电脑知识与观念的推广，从接近顾客，教育顾客，培养顾客人手，以扩大市场，经济实惠对宏基其早期的知名度与影响力具有相当的正面效应：2)1982年，在全台21县市举办“小教授2号”巡回展，所到之处，都造成居民赶看最新科技的热潮;3)1986年，举行第一届龙腾科技论文奖。4)1987年，在高雄首创“干台电脑教室”活动，吸引10万人次前往操作；5)举办国际电脑围棋赛、学生电脑夏令营、关系企业经营策略研讨会。首先产品要不断创新，不能几十年一贯制；提高知名度不一定要靠洗脑式的广告。这两点很值得目前许多面临国际竞争国内化的中国企业借鉴。二、宏基新形象1986年宏基提出第二次创业，目标为“建立国际化与自由品牌的实力”，宏基步人又一个发展期。1987年9月宏基果断地将品牌价值已达2千万

5、的“Multitech”换成“Acer”放弃行之多年的品牌，并建立新的 CIS，只因未来比现在更重要。全世界以“一tech”为名的资讯公司不胜枚举。“Multitech”在美国、德国、荷兰等国已被其他外商抢先登记，致使宏基的品牌无法注册，无法推广，更无法变成国际知名品牌。此外，还因名太长太普通，容易混淆，从而损失商机。关于这一点有一个小插曲：1981年，宏基推出“小教授1号”，在世界各地颇获好评，西德的6Chip电脑杂志特别报道，却把英文名字错写成“Microtec”，正好为扫描器的全友电脑的英文名字，结果是大批订单跑到全友。所以，宏基在加快国际化脚步时，就不得不考虑更换品脾。而在美登记在案的 Multitech公司要求宏基放弃这一品牌，愿意给予三、四千万新台币的补偿费，最终促成了这一更换。Acer从几万个名字中脱颖而出。Acer是拉丁字，意为“主动、敏锐、能干、犀利、强劲、灵巧”，简短响亮，没有负面联想的谐音，符合宏基的企业文化，表明在日新月异的电脑业中宏基正是“敏锐、犀利”地把握市场潮流，“积极主动”地向消费者提供最新鲜的产品。此外，Acer还隐含“ACE(王者)”之意，传达了宏基

6、追求世界级品质、信誉的信念。另一方面 Acer雷同性低，便于品牌推广；易记，可以在广告的瞬间就抓住观众，更利于沟通。而且在各种展览、资料及索引中，只要厂商按字母排序，Acer经常名列首位，具有惊鸿一瞥之效。原有的CIS过于复杂，不易识别，因此在更换品牌的同时，宏基建立了新的CIS。一个被切开的钻石图形。钻石隐含有“长久、高贵、优质”，弓型箭头与菱形钻石，代表了步人第二次创业的宏基的新形象创新与高科技，更与其最初强调的价值感不谋而合。这一CIS的设计理念，来自于中国古代礼器中六器之一“琼”的造型，在 PC平整的立体面上雕刻出几何面与线，使产品表现出宁静内敛、简洁统一的精神，并在产品颜色上以低明度、高明度的科技自来表现科学的意念，传达宏基的特色。新的品牌、新的CIS，简洁统一，具有中国特色，合法、易记，与宏基的产品形象一致，具有很强的沟通效果。到1994年，Acer的品牌价值已达1.8亿美元，成为台湾价值最高的品牌。三、速度+弹性：第四种国际化模式80年代末，电脑产业革命来临：电脑业主流由大电脑、迷你电脑转向个人电脑，电脑产业生产由统合模式(Integration Model)趋向分工整合

7、模式(Disintegration Model)，电脑业的游戏规则变为“利润低，淘汰快”。一方面没有未雨绸缎，另一方面面临成长的瓶颈，1990年前后，宏基在国际化过程中发生严重亏损，尤其是以9400万美元巨资购井美高图斯公司投资失误，使公司陷入困境。从1992年，宏基开始再造工程，浴火中重生，有了独特的“宏基迈向21世纪的国际化策略”：“速食店模式”；“主从架构”分散式管理；“全球品牌、结合地缘”。从经营模式，组织结构，经营理念方面进行了改造，被称为“欧、美、日模式以外的第四种国际化模式”。1食店模式“Just in time” and “freshness”为市场提供新鲜的刚出炉的电脑(消费者最需要的电脑)。在传统的产销模式下，电脑制造商生产系统并船运到海外经销点，这种模式有以下缺陷：(l)在台湾装好电脑并船运到美国，一般需45周，再加上台湾、美国两地的库存期，宏基的产品从买进零组件到出货给下游经销商，要花上三个月，积压的资金利息不算，微处理机、硬盘等跌价风险难以估计；(2) PC已逐渐成为一种日用品，不再主要通过电脑专卖店销售，海外零售商要求产品具有差异性以适合当地的口味，远在千里

8、之外的生产难以及时做出调整。(3)经销商不能完全预测顾客的口味(如：微处理器、 IO能力，硬盘容量等)，因此不得不以高额库存来满足顾客的不同需求，造成资材管理失控、营销费用居高不下。为了解决上述问题，同时经过分析，宏基认为，进入90年代， PC产业的组装环节已成为附加值最低、速度成本最高的环节，而速度又是国际市场尤其是电脑业制胜的关键，因此，宏基参照麦当劳的做法，采用了速食店的模式：把原来台湾生产系统改为台湾生产关键主件，卖给海外事业单位，在市场当地组装，以确保“just in time” and“freshness”。从1992年始，宏基决定将主板单独对外拓销。从此，台湾成为中央厨房，各地区事业单位变成组装新鲜电脑的速食店。跌价风险较低的组件(机箱，显示器，电源，散热器，键盘)在台湾、马来西亚制造，集装箱海运到各组装点；跌价风险高、价值时间弹性大的组件如主板，必要时空运到组装点，以确保“just in time”and“freshness”；同时部分组件当地采购，以综合利用各电脑厂商之长。从系统模式到零组件模式，有效地规避了零组件跌价的风险，并灵活及时地满足各区域市场的实际需求，做到

9、消费者导向。这种模式(速食店模式)使得宏基在掌握关键技术的同时，加快了新产品推出与库存周转速度，存货周转天数由90天下降到45天，大大地提高了竞争力。此外，宏基的主板、显示器、光碟机等都是技术领先者，但在改变模式之前，主要是满足内部所需，在新模式下，每一个单项产品都成为和外界竞争的实体，提高了公司的整体竞争力。到1995年，宏基已在全球设置35个组装点，给予线上员工相同的测试程序手册，以确保各地产品品质基本相同。2“主从架构”，分散式管理这种管理方式基于“松绑而获利”的哲学，1992年宏基开始实施“全球品牌，结合地缘”策略之后，每个子公司都成为当地独立运作的个体，为了有效地管理这个松散式组合的集团，宏基将90年代新兴电脑架构运用于管理模型的创新，首先实施“主从架构，分散式管理”。与传统的金宇塔式组织机构不同，“主从架构”下的宏基成为一个扁平的网状组织。在这个网络中，各事业单位都是独立决策的“主”，同时又相互支持，是其他事业单位的“从”，例如：明薯电脑独立发展于制造显示器，是“主”的角色，其产品供应全球各地区事业部，又是最专业、最有效率的“从”。各事业部密切而弹性地结合在一起，成本低，效率高，弹性大。具体地讲，这种架构有如下优点：(l)打破了组织层级。在金字塔式的组织机构中，子公司仅仅是听命行事的角色，任何决策都要从子公司反映到总部，再从总部下指令到于公司执行，层层命令传达之时，商机已逝。子公司之间的互动，必须透过母公司，如果还有第3、4层的转投资事业，彼此的阶层关系是固定不变的。而在主从架构中，每个“主”都是独立决策的个体，第一层“主”所投资的第二、第三层“主”，无须透过上一层“主”，便可直接和其他任何“主”进行互动，而且第二、三层的“主”有机会升级成第一层的“主”，整个组织更富有效率。(2)由最接近顾客的人决策，可敏锐地把握市场需求，因地制宜。在“主从架构”下，各地区事业单位在价格、产品、定位、促销方面可自主决策，可以更好地实现市场当地化。(3)分散风险，从而降低风险。阶层组织下，资源放在总部，决策由总部做出，因此风险由总部承担。而主从架构下，风险由做出决策的单位承担，不会对整个组织造成大的损

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