建筑施工合同管理方法谈

1、建筑施工合同管理方法谈一般来说建筑合同分三个部分 :协议书、 通用条款以及专用条款， 每个不同的项目， 其专用条 款部分都不同的， 它根据本工程特点， 双方协商确定的符合该工程实际情况的特殊条款。 具有很 强的针对性，是合同的重要组成部分。建筑施工合同的签订， 能否正确履行， 不仅关系着企业今天的盈亏和兴衰， 而且影响企业的形 象和信誉， 关系到未来的生存和发展。 建筑合同管理即是在双方已签订合同的基础上， 根据双方 协商签定的合同条款，正确履行、管理项目，保证项目的质量、工期、安全、文明施工，保证企 业的形象和信誉，并为企业赢得最大利益。从过往经验借鉴，建筑合同管理应从两个方面入手：一、合同的评审和签订 : 它要求制定的合同条款明确严谨，评审人员需按 2000 版的 ISO9001 质量体系要求认真考虑各条款的实行性，各个环节紧密相连，不出漏洞；二、合同的实施和跟进：它要求企业内部人员具有较高的素质， 能理解合同， 严格按照合同条 款办事，认真履行合同，并且随时跟踪工程的满足性，及时解决问题。一、合同的制定和评审（一）合同的制定1 、合同条款的对等性2 、合同条款的明确性3 、仲裁机

2、构名称要写具体4 、签字盖章应同时具备5 、合同条款的可操作性6 、约束性条款应详细（二）合同的评审我公司在每一项工程合同的签订前， 按照公司 ISO 质量体系文件要求对企业与建设单位双方拟 定的合同内容进行各部门的评审。 分别送公司生产安全管理中心、 技术质量管理中心、 资金调控 财审管理中心、工程预结算成本管理中心、 机电设备管理中心、 材料调控中心进行评审，总经济 师对评审后的合同进行批示。在综合各中心意见和批示的基础上与建设单位洽商修改，最后盖章、签字送出合同。二、合同的实施和跟进签订的合同条款需要高素质的人才执行， 企业应配备负责合同日常管理工作的专业人员， 通过 对项目部内部网络，实现合同管理信息化，力求达到重合同守信用的目的。1 、监督检查有关职能部门和项目部履行合同的情况，及时发现薄弱环节， 提出补足措 施， 防 止企业自身发生违约情况，保证合同正确履行。 2 、检查合同履行过程中对方可能发生和已经发生的违约情况，预防对方违约，并对违约事件 提出索赔 ; 参加合同纠纷的处理，提出适当对策，保护本企业权益不受损失。3、定期和不定期地总结合同履行的全面情况，提炼成功的经验，

3、汲取教训，提出改进合同管理 工作的建议，供以后工作参考。筑牢工程项目分包合同管理之堤 分包工程的合同管理是一项系统工程，需要企业与项目之间上下联动，使整个管理过程透明化、程序化，形成一套系统的、规范化的操作程序，达到合作双方的双赢。分析分包工程管理中岀现的各种问题，往往与未能规范合同签订和执行的程序有关。因为一项分包工程管理是否到位，效果好坏，很大程度上取决于分包工程合同管理的水平。分包队伍的选择标准分包队伍的选择往往决定了一个项目分包工程合同管理的成败。分包队伍的选择与招投标中的资质预审有某种相似之处，但由于社会上存在着千变万化的分包和形形色色的挂靠，使得其真伪难辩，从企业资质、注册资本及财务状况是较难反映分包队伍的好坏，选择分包队伍优选选择与企业有过良好合作关系的对象，在此基础上，逐步发展壮大分包队伍。对于新的合作对象， 除了从企业资质、注册资本及财务状况进行考查外，重点在以下五个方面应进行全面的了解。人员配备要求。除了具备相关的具有类似施工经验的技术人员外，关键是具备与其承担的分包工程相关的技术工人和熟练的操作手。资金筹措能力。这是反映分包队伍实力的一个指标，要求分包商具有一定的

4、资金筹措能力，这样能减少总承包商很多的风险，有利于合同的顺利执行，有时甚至能关系到合同执行的成败。设备情况。必须具备在合同工期内完成合同所必须的设备。施工经历。必须具有承担类似工程的施工经历。施工成本。分包商的施工成本往往被总承包商忽视，一个好的分包合同理应达到总承包商和分包商的双赢，这是合同能否顺利执行的必要前提，只有分包商的施工成本低于分包单价，分包商才能获利，从而能顺利的完成合同，否则，会给合同的履行带来极大的困难，因而了解分包商的施工成本是很有必要的。分包合同的签订细节分包工程的合同管理首先要规范合同签订和执行的程序，使整个管理过程透明化、程序化。分析分包工程管理中岀现的各种问题，往往与未能规范合同签订和执行的程序有关。在签订合同时以下几个方面的细节需要特别注意。合同签订要及时。有些分包工程不能及时签订合同，只管干活抢进度，形成了合同事实， 或将某些敏感的经济条款放到工程干完再谈，使项目的合同谈判处于非常被动状态，达不到预期的分包目的，从而使双方引起扯皮和发生经济纠纷。合同签订要执行会签制度。合同正式签订前，要执行会签制度，公司可以明文规定未给会签的 合同都属个人行为，应追究当

5、事人的责任，从而杜绝个人行为给单位造成损失，女口，项目经理个人或项目其他领导或部门负责人私自签订的各种岀卖公司利益的不平等合同。合同签订人要合法。 一些项目领导未经法人授权，非法与分包商签订各种合同是分包合同管理混乱的一种表现，项目经理为公司授权对外签订合同的唯一合法代理人，其他任何人未经公司法人授权不得对外签订任何形式的合同，否则应追究当事人的责任。预付款问题。除非分包大型的工程，一般的小型分包工程，分包商都具有一定的资金筹措能力， 因而不应支付工程预付款，即使是大型分包工程， 如果分包商不能岀具相应保函，也不能支付预付款，否则分包工程的合同管理就会处于被动状态，从而给企业带来较大的风险。分包工程的合同管理有很多问题岀现在各种表现形式的预付款上（包括借款），项目分包工程岀现的超支付现象就是其突岀表现。工程转包及层层分包。分包工程如果管理不到位，很容易岀现转包及层层分包现象，因此，为杜绝此类现象的发生，在合同中应注明“岀现此类现象视为违约行为，应承担违约责任。”工程进度控制。有的分包商由于种种原因，有时会岀现“占着茅坑不拉屎”的现象，更有甚者 很长时间联系不上分包商，使项目处于很大的被

6、动状态，因此，合同应中明确规定“承包人或其书面授权的代理人未经甲方同意，私自离开工地七天或虽经甲方同意，但超过约定期限七天， 致使工地处于停滞状态达七天以上视为违约行为，应承担相应的违约责任。对于工程转包及层层分包、进度控制的违约责任，在合同中应规定如下“甲方可以进驻现场和接管本工程，并终止承包方在本合同项下的承包，但不因此解除合同规定的承包方的任何义务和责任，或影响合同赋予甲方的各种权利和权限，甲方可自行完成该工程，或雇用其他承包人完成该工程。对乙方已完成的工程量的认定由甲方完成，乙方无条件接受甲方认定的工程量并默认其数量是合理的。乙方除承担相应的违约责任外，造成的经济损失由乙方负责赔偿，同时负担新进场队伍的调迁费用。”工程变更。这在工程施工中是不可避免的现象，如果在合同中不明确给予规定，常常也会引起 纠纷和岀现管理漏洞， 因此，合同中应注明“所有的工程变更必须按照项目部规定的程序办理变 更审批手续，否则，不予确认” 。结算程序。分包工程的结算是合同管理的一部分，也是分包工程岀现问题较多的环节之一，因此，在合同中应明确按项目规定的程序办理结算手续。本人认为结算程序如下：乙方对已完分项

7、工程质量进行自检并报甲方技管理的一部分，也是分包工程岀现问题较多的环节之一，因此，在合同中应明确按项目规定的程序办理结算手续。本人认为结算程序如下：乙方对已完分项工程质量进行自检并报甲方技术员 抽检；甲方质检人员对已完成的分项工程质量进行评定并报驻地监理验收；乙方对经经甲方评定的分项工程计算工程量并报甲方现场负责人和技术员签认；项目工程部门对已完分项工程数量进行审核； 项目材设部门对材料款、 机械租用费提岀扣除数量；项目其他部门审批（安全、保卫、地方关系及其他）；项目总工程师审批；项目总经济师审批；项目总会计师审批；项 目经理审批。这个程序一是便于项目各部门及管理人员对分包工程的有效控制，二是使结算的过程透明化，使项目各部门及管理人员相互制约，能最大限度地减少分包工程结算中岀现的各种问题。各种业务往来。在工程施工过程中，不可避免地与分包商有这样或那样的业务往来，为了规范分包商与项目的各种业务往来，有必要在合同中应明确 “甲方与乙方的一切业务往来，必须由承包人或其书面授权的代理人签字认可，否则，甲方有权拒绝乙方的一切要求”，这样可以杜绝与分包商的业务往来上岀现的各种混乱局面。分包合同的执

8、行要点合同执行情况的跟踪。 项目合同管理部门是分包合同的对口管理部门，须对合同执行的整个过程进行全程跟踪， 及时处理合同执行过程中岀现的各种问题，特别是一些大型分包工程，工程规模大，单位工程多，合同管理若不及时跟上，事过境迁，极易引起纠纷和岀现管理漏洞。合同管理台帐的建立。在分包工程的合同管理过程中，除了对合同执行情况的跟踪外，另一项极其重要的工作就是及时建立分包工程合同管理台帐，反映项目与分包商之间的合同额、分包工程的形象进度、工程结算、材料调拔、机械租赁、工程借款、工程变更索赔、工程支付、质量保 证金及其它各项费用，需要能够全面、及时、动态地反映分包工程合同管理状况，为分包工程管理的各种决策提供真实的依据，达到对分包工程有效监管。项目各部门的配合。 由于分包商与项目各部门都存在一定的业务关系，对与分包商的业务往来进行统一管理就显得十分必要了， 然而，由于存在利益关系，部门之间有时难以协调配合，因此， 项目需要对项目合同管理部门授予特定的权力，使项目各部门之间自动配合协调工作。结算与支付。有的人看来结算与支付是一回事，从而使分包工程的结算不愿及时进行，其实这是两个不同的概念， 结算要

9、做到及时， 避免因时过境迁带来不必要的扯皮现象，而支付则需要根据合同约定、项目资金状况和分包工程合同管理台帐反映的情况灵活处理。权力约束。在各种利益的驱动下，工程分包存在很多“暗箱操作”，项目与分包工程相关的合同管理人员的权力一旦失控，腐败就会重生，因此，项目内权力约束机制的形成对分包工程的合同管理有着非常重要的现实意义。分包工程合同执行情况的分析总结往往被人们所忽视，它是分包工程的合同管理不可缺少的环节，对提高分包工程的合同管理水平有很好指导作用。 该部分工作只有在公司合同管理部门主持 下进行， 并列入公司对项目的考核指标， 项目才能在分包工程的合同管理上下功夫， 不断提高分 包工程的合同管理水平。浅述工程量清单和建设工程施工合同关系一、引言国家 标准建设工程工程量清单计价 规范 GB50500-2003 （以下简称计价规范 ）于 2003 年 2 月 17 日颁布，并于同年 7 月 1 日起施行。这使得我国建设工程的计价模式，由定额计价转 变为工程量清单计价。这将形成政府宏观调控、企业自主报价、 市场形成价格、 社会全面监督的 工程造价管理体系，同时为建设市场主体创造一个与国际接轨的市场竞争环境。计价规范的施行，既代表着我国工程计价技术的重大进步， 又给我们提出了新的课题： 怎 样在工程量清单计价模式下进行建设工程施工合同 （以下简称合同） 管理。推行新模式一年多来， 我们遇到不少问题， 尤其是怎样正确处理工程量清单和合同的关系， 处理不好， 将给承发包双方 带来很大的潜在风险。 本文试对工程量清单和合同的相互关系进行探讨， 希望有助于推动 计价 规范的实施。二、工程量清单计价模式

《建筑施工合同管理方法谈》由会员夏**分享，可在线阅读，更多相关《建筑施工合同管理方法谈》请在金锄头文库上搜索。