人力资源管理真相3

1、第三部分第六章 企业的目的(1)假相;企业的目的是获取利润真相:企业的目的是创造顾客,为社会做贡献.利润不是企业的目的2006年，参加首期“全球CEO课程”（ 2006年，中欧国际工商学院联合美国哈佛商学院、西班牙IESE商学院推出了“全球CEO课程”，首期学员包括郭广昌（复星集团）、郭为（神州数码）、董明珠（格力）等。）的中国学员在美国学习，郭广昌问魏思乐（魏思乐（Daniel Va-sella）从1996年开始担任瑞士诺华制药集团CEO，从1999年开始担任董事长。）：如何看待来自中国企业的竞争？郭广昌执掌的复星集团旗下的制药企业，跟魏思乐领导的诺华制药有直接竞争。魏思乐的回答企业是需要盈利，但更重要的是社会责任听起来有点跑题，但据说使在场的30多位中国企业家“陷入思考”。魏思乐的回答和在场的中国企业家的反应，让人想起了近60年前，在美国的另一个商业领袖的聚会。在1949年的一个研讨会上，惠普公司的创始人之一帕卡德说了类似的话，但是没有使在场的美国企业家们“陷入思考”。帕卡德“认为企业对自己的员工、客户、供应商以及广大社会的公益事业，都负有重大的责任。结果令我惊讶而且失望的是，居然

2、大部分的人都不同意我的看法。他们认为自己唯一的责任便是为股东牟取利润。”（惠普方略第163页。）在1960年，帕卡德依然执着不悔，在对员工的一次演讲中明确说出了企业的目的：我首先想探讨一家公司存在的原因，换句话说，我们为什么会在一起？我想，很多人误以为公司存在的目的只是为了赚钱。这一点其实只是一家公司存在的一种重要结果，我们必须进一步深入地去发现我们存在的真正原因。在探讨时，我们不可避免会得出一个结论：一群人结合到一起，以我们称之为公司的机构存在，是为了能够合力完成一己之力无法做到的事情对社会做出贡献。这个名词听来平凡，却是根本因素。你随处（整个企业界）都可以看到有人只对金钱有兴趣，对其他一切事情却没有兴趣。但是，根本动力大部分来自能在其他方面做出成就的意愿。例如，制造一种产品，提供一种服务，大致上就是做一些有价值的事情。（基业常青（中信出版社2006年9月第三版）第60页。）企业的目的，就是通过提供产品和服务而为社会做贡献。尽管赢得利润不是企业的根本目的，但是利润和目的两者并不对立。利润和目的之间，有三点相关关系。第一，利润是企业为社会做贡献的结果。如果企业以有效率的方式，提供了社会

3、所需要的产品和服务，那么，企业就会赢得利润。赢得利润是为社会做贡献的结果，不过结果不是目的。（在帕卡德之前，老福特就明确指出了利润是手段和结果，不是目的：“服务第一，利润第二。没有利润，企业无法生存，因此谋取利润当然没有错。诚实经营的企业不会得不到利润的回报的，但利润必须作为良好服务的报酬而实现。利润不是服务的出发点，而是结果。”）有一种错误的观点，认为企业在起步阶段应该以利润为目的，发展壮大了才考虑为社会做贡献。问题是：在起步阶段，如果不是提供社会所需要的产品和服务，你靠什么赢得利润？只有做了贡献，才能取得利润。第二，利润是企业长期生存、持续为社会做贡献的手段。企业的存在，是以获取利润为前提的。如果不能获取利润，企业无法长期生存。不过，手段也不是目的就像人要吃饭才能生存，但是吃饭不是大多数人生存的目的一样。另外一种错误的观点，认为企业应该无偿地，或者说不计利润地为社会做贡献，比如把专利无偿地给全社会使用。我们来比较两种方式：一种方式是企业今天不计利润地为社会做贡献，明天就破产不存在了。另一种方式是企业获取合理的利润，长期存在并发展壮大，为社会做出长期的贡献。这两种方式，哪一种对社会的

4、贡献更大？当然是后者。再说了，不计利润地为社会做贡献，是非赢利组织的任务。 第六章 企业的目的(2)第三，不以利润为目的的企业，往往更能创造利润。以利润为目的的企业，也可能赢利，如果它有效率地提供了社会所需要的产品和服务。但是，很有趣的现象是：拼命想赚钱的企业，往往赚不到钱；不以利润为目的的企业，利润往往滚滚而来。在2005年，美国两家大公司的掌门人就企业的目的进行了公开辩论。（这次辩论以书面方式进行，刊登在2005年10月号的Reason杂志上。罗杰斯（T. J. Rodgers）是赛普拉斯半导体公司的创始人和CEO，麦基（John Mackey）是Whole Foods公司的创始人和CEO。同时参加辩论的还有主张“企业的社会责任就是增加利润”的著名经济学家米尔顿弗里德曼。）Whole Foods的麦基说，Whole Foods的目的是通过提供高品质和高营养的食品来促进人类的健康和幸福。赛普拉斯半导体的罗杰斯则说利润是第一位的。但是事实是：麦基的公司是财富500强中业绩最好的食品零售商，27年来创造了巨大的股东价值；相反，罗杰斯的公司23年来累计是亏损的。这跟管理大师柯林斯的发现是一

5、致的。在基业长青一书中，他和合作者研究了索尼、默克、IBM等18家“高瞻远瞩的公司”，发现：“高瞻远瞩公司能够奋勇前进，根本因素在于指引、激励公司上下的核心理念，亦即是核心价值观和超越利润的目的感”；而且，“高瞻远瞩公司同时也是高效率的赚钱企业”。为什么超越利润的目的，能够带来长期的利润？要回答这个问题，就要进一步深究企业的目的：怎样为社会做贡献？做贡献有哪些主要的方式？星巴克教训2006年8月，在深圳某购物中心的星巴克，我放在座位下的电脑包被偷了。店员说，那个位置很容易被偷的。保安和警察说，这家店经常发生这种事。店长说，有专人处理此类事件，第二天会跟我联系。我痴痴地等，痴痴地等到第N天，通过“关系”去问，才得知根本没有人上报这件事，即使有“处理”，也不过是一句道歉而已。作为个人的不幸，我的教训很明显：下次去星巴克，要睁大警惕的双眼，抓紧贵重的包包。作为管理的案例，经理人能得出什么教训呢？我想了几个月，想出这么几点。一、决策管理管理大师德鲁克认为：决策的第一个要素就是认清问题的性质，如果是经常性的问题，就要通过建立规则或者原则的决策来解决。在这个案例中，顾客失窃是“经常性的问题”，就应

6、该建立规则来解决。二、流程管理首先可以从作业流程上建立规则。既然店员知道那个位置不安全，为什么不事先提醒？什么时候一次提醒，什么时候再次提醒，都应该写进标准服务流程。三、产品管理流程太靠人了就会不可靠不按程序上报失窃事件就是一个例子因此，从产品设计上改变规则也许更有效。星巴克设一个自助式的存包处呢？那样，独自来上网的顾客不用抱着电脑去洗手间，购完物的顾客不用抱着大包小包喝咖啡，定位在星巴克这个“利基市场”的小偷们也就失去了很多明显的目标。四、价值管理传说中，星巴克卖的不是咖啡，而是体验。星巴克主张自己是客厅的感觉，现在许多店其实更像火车站的候车厅，座位密密麻麻，顾客摩肩接踵，也给小偷带来了顺手牵羊的客观便利。现在，星巴克卖的不是体验，而是名气了。我的建议是：改变座位设计，还我顾客体验。五、价值观管理以恶化顾客体验的代价，最大化营业收入，这已经不仅是价值管理、更是价值观管理的问题了。星巴克的董事长舒尔茨（舒尔茨（Howard Schultz），星巴克公司创始人，现任董事长，著有自传倾心注入。实际上，星巴克咖啡的创始另有其人，舒尔茨曾经在星巴克咖啡工作，因为经营理念不合，他在1985年创立

7、了天天咖啡，在1987年天天咖啡收购了星巴克咖啡，改名为星巴克。）的主张是：星巴克不是为了赚钱，而是分享美好的咖啡和体验。这样的价值观，已经渐行渐远了吧。 第六章 企业的目的(3)星巴克的顾客体验恶化，应该不只是我这一个例子。要不然，舒尔茨不会在2007年2月14日，对星巴克的高管发出题为“星巴克体验的廉价化”的备忘录。在备忘录中，舒尔茨说：“在过去10年中，为了求得增长、发展，以及必要的规模，已从不到1000家店发展到13000家店，并且发展到更多，我们做了一系列的决定。回过头来看，这些决定导致了星巴克体验的稀释，甚至于可以被说成是星巴克品牌的廉价化。”在举了一些例子后，舒尔茨说：“让我们回归根本。推动创新，采取必要措施，再次使星巴克与众不同。我们采购高品质的咖啡。我们建立了世界上最受信赖的咖啡品牌”其实，舒尔茨应该这么说才更明确：让我们回归根本把顾客体验置于收入之上。显然，舒尔茨的备忘录没有抄送给星巴克中国的高管。舒尔茨的美国忧虑，没有影响星巴克中国的进一步变味。2007年6月，经济观察报刊登了题为“星巴克变味：为扩张降低成本原有品质悄然下降”的报道，从中可以看到：舒尔茨为之痛心的

8、种种，正在中国大张旗鼓地进行。以下是这篇报道的原文节选：Amy走进星巴克国贸店，为自己点了一杯卡布基诺，她并没有太在意她比以前多掏了3块钱，随后她点了一份点心。一切都是老样子，直到Amy开始吃那几块小点心时，她皱了皱眉头，叫来了服务生，那男孩无奈地告诉他，或许是更换了供应商的原因。Amy如果再细心一点的话，就会有惊人的发现了。除了桌椅、音乐、壁画还是老模样外，她所熟悉的这家店已经面目全非：牛奶、杯具、吸管、搅拌棒、糕点、糖包、汽水等等，几乎所有的东西在最近几个月都已经变了样。如今诱人的蓝莓奶酪从东莞远道而来，杯中的牛奶变成了蒙牛品牌的，而这些原本大都是进口的。为了获取更多的回报，星巴克的行为看上去有些“危险”。在大量更换供应商降低成本、改革薪酬体系的同时，星巴克中国在4月28日还全面涨价。一家星巴克店的普通员工Ben对本报表示，“以前的杯子是美国进口的，现在国产的质地没那么坚硬，甚至有时候会担心加热水会变形；搅拌棒从木质的换成了塑料的，质量都不如从前了，尽管我能理解这样做法的理由，但我依旧不希望以损失消费者体验为前提。”Ben为记者举例说，星巴克北京店的矿泉水由巴黎水换成了圣培露，后者

9、在超市的售价比前者低出23元，牛奶以前用的都是进口的雀巢奶，而从东莞来的糕点现在连外带的独立包装也没有了，“成本应该是普遍降下来了”。细微的变化还包括，公司对糕点的定损比例作出了调整，从25下调到10；同时，大部分糕点的定损期限也从以前的24小时提高到了48小时。这意味着消费者吃到不那么完美的糕点的概率大幅提高。星巴克是一个有趣的例子：一家优秀的企业，在目的的指引下获得了成功；然后被成功冲昏了头脑，在前进的路上只顾埋头看路，忘记了抬头寻找“目的”这颗北斗星，多多少少迷失了方向。星巴克能回归正途吗？让我们拭目以待。（最新的进展是：2008年1月，因为业绩欠佳，舒尔茨解雇了现任CEO，宣布自己重新担任CEO，试图重振星巴克。） 第七章顾客(1)假相:顾客是上帝;非顾客不重要.所有的顾客都一样真相:顾客不是上帝;非顾客很重要;对顾客要区别对待质量不是第一位的风靡一时的“质量第一”的口号，如今升级换代为六西格玛之类的词汇后，仍然被许多制造企业奉为圣经。其实，质量不是第一位的。我甚至可以举个例子，说明质量连前18位都不是。根据美国权威的消费者报告的2003年排名，别克君威是质量最可靠的中型轿车。然而，被视为“消费者的圣经”的这份报告，推荐了18款家庭轿车，别克君威却榜上无名。消费者报告对君威的评论是：这款上了年纪的车还行，但是与更新更先进的竞争产品相比没有什么特别之处。其缺点包括“不灵巧的操控”和“在前座坐得越久就越不舒服”。质量本来是美国车的弱项，在日本车靠质量长驱直入美国本土之后，美国车才亡羊补牢地奋起直追。现在别克君

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