企业成长的个策略法则

1、企 业 成 长 的 2 5 个 策 略 法 则（一）为自己及公司的成长作好准备在经受了创业的艰苦，成功地建立起自己的公司之后，它的成长问题便自然 而然地摆在了你的面前。很多人都以为，创业的初期对于公司的存活来说，是最 危险的时期。然而，事实是，公司的成长阶段可能更显得危机重重，因为它往往 是在创业者毫无准备的情况下突显出来的。那么，这一切是如何发生的呢公司草创时期需要创业者投人全部心力。也正因为他们太过忙于筹措各种事 务，所以几乎没有时间对公司的前景做一番考察。他们往往没有意识到，一旦公 司业务获得客户青睐，通常需求量就会明显大增。这样一来，公司业务与创业者 都会立即感受到压力。很多人认为创业者是“控制狂”。由于公司是他们用金钱和血汗一手建立起 来的，所以自然不愿意授权给他人。他们相信没人能比他们做得更好。这显然并 不正确，事实上创造机会并整合资源以开创新事业的技巧，与拓展事业的技巧不 尽相同。业务的成长需要专业的管理技巧，通常创业者要聘请一些人才以补其不 足。至少，拥有一支由经验丰富的专业人士组成的顾问团，在公司的成长过程中 提供指导，能使你获益匪浅。不过，你仍然需要雇佣另外一些人来

2、制定公司成长 的策略、监管及体制。完美弧度公司的格雷格李文便清楚地认识到了这一点。 该公司是李文与其父在波士顿创设的，生产棒球帽配件，分销至全美国 350 家以 上的零售店及网。该公司最畅销的产品即是“完美弧度”，一种可以在棒球帽上 形成弧度的简单配置。当该产品被市场接受且需求量激增时，李文便向许多比他 更懂行的人请教公司的成长之道。他认为公司的成功正是归功于此。创业计划是设立公司的重要因素之一，而成长计划更是业务拓展的关键。成 长计划应包括公司整体的成长策略，特定的执行计划，以及执行时所需的资源。 这些资源通常包括：为应付工作量的增长而加添的工作人手，为工作流程制定出 标推化的系统或程序，设立管控机制，确定标准值和检查点以监控公司的成长。 该项计划还必须详细说明你打算如何取得运营资本，以及如何为购置新机器与设 备筹集资金。（二）留意影响的因素扩展业务就像上战场作战一样，知己知彼，才能百战百胜。如果你不了解成 长过程中可能遇到的各种障碍，就无法做出应对。道格拉斯李文就得到过这样 的教训。李文承认，他起初投资于新鲜莎曼莎鲜果汁公司的成本太高，令自己没 有回旋的余地。紧接着，他又选错了，使

3、得消费大众认为他的果汁价格太高。更 糟糕的是，一位同行对手竟然卖出一批含有大肠杆菌的苹果汁，于是李文不得不 和其他的果汁厂商一样投资购买昂贵的巴斯德式杀菌设备。所有这些灾难令李文 的事业在一段时间内停滞不前，所幸他能坚持到底，才终于使得公司业务从 1996 年的280万上升到1997年的700万美金。影响公司成长的因素有如下几点：创业者的意图：事实上，有些创业者通常由于信心不足而选择不成长或缓慢 成长。我们必须明白：除非真心想要扩展业务，否则是无法将该做的事做好的。目标市场的性质：目标市场的规模及其购买力对公司成长的程度及速度会起 制约作用。而通过全球市场营销或增加公司的产品、服务，则可以解除这类限制。竞争的性质：选择哪些人作为你的对手，取决于你对即将进人的市场竞争空 间的界定。如果你打算与规模更大、根基稳固的硬碰硬，你就是在自找麻烦。最 好是创造一个尚未有强势对手存在的客户市场空间，以便在大公司插足此项服务 之前先站稳脚跟。业界对于创新的态度：如果有幸身处于一个缺乏创新的产业，你就可以通过 引进或新作风的方式来取得竞争优势。反之，如果对于你所处的产业来说，创新 是市场准人的代价，那么

4、要挣扎生存就需要庞大的资金资源。产业前景的可预测性：容易预测的生意自然好做些，但事实上却使得你很难 突出自己而在市场上有所表现。反观像电讯这样波动剧烈的产业，却正处于急剧 的变化而充满发展机会！而且通常来说，小公司从中得到的好处是最多的，因为 它们的较低，所以较有弹性，能够因应市场所需迅速地调整营运轨道。进入该产业的障碍有多大：你想介人的产业往往不是那么友善，已有一定根 基的老手会在项目研发、厂房、设备以及业界规定等方面制定出一些高标准为新 手的进人制造障碍。拥有的老公司只消拒绝授权让你使用该技术，就能有效地将 你拒于产业大门之外。了解清楚哪些因素会对实现目标造成障碍，就可以在公司 到达成长阶段之前成功地找出突破之道。（三）公司的成长需要你对未来的展望俗话说：“如果你不知道自己要去哪儿，又怎能确定已经到达目的地呢”这 句话也适用于成长中的事业。像麦克尔乔丹这样的超级运动员，往往会在赛前 将赛况在脑中形象化。成功的也是如此，他们会对公司的前景作出展望。展望前景就像粘胶一样，通过一个共同的目标将公司里每一个人紧紧地维系 在一起。及等人的研究固然说明了不做长期打算也能让公司赚钱，但是要想永续

5、 经营，展望却是不可或缺的。要想做出正确的决定就得按照展望所铺定的轨道前 进。问题在于，大多数企业家总是埋首于公司发展的日常事务，而忽略了前瞻未 来。更糟糕的是，他们根本不清楚奋斗的方向。这是很严重的失误。先界定出某 个发展目标，据此就能更好地作出各项决定。换言之，通过符合目标的决定将事 业带人正轨。前景展望的基础源于企业家的价值观，也就是柯林斯与波若斯所说的“核心 价值”。它们代表着你的基本人生哲学以及信念。核心价值是长久坚持、不易动 摇的信念。如果你愿意改变既有的信念，那么，这个信念可能并不是你的核心价值。以 下是一些企业主所提出的： 绝对的正直（操守）是我们所深信不移的。员工是我们最重要的资产。 我们会公平、诚实地对待每一位成员。你为企业所确定的核心价值是极其庄严的。它们代表着你的企业，所以你绝 不会做出有损于这些神圣价值的作为。例如，如果“员工是你最重要的资产”， 你就不会认为他们无足轻重，没有权利发表任何意见。相反的，你会待他们为一 个，让他们分享公司的成果。此外，在界定公司其他的核心价值时，你就应该让员工参与其中。对于新公 司来说，这个要求比较容易实现，因为在招聘时你或许就

6、已选择了理念相同的伙 伴。但是如果你的事业已经成立有年，你就必须让员工“接纳”你对事业所持有 的价值观。如果你依据自己的核心价值观来设定公司的发展蓝图，你的目标就很有可能 实现。（四）确立制度，善加管控，有效的管理企业的成长许多企业在快速的成长过程中总会遇到困难，主要原因之一在于没有确立有 效的制度及管控，即缺乏行事的准则及程序规范，也没有设置相互制衡的机制以 保证公司没有偏离目标。缺乏这些因素，公司就可能失控。确立制度及管控的目 的在于管理组织的各项活动，以确保公司在持续成长的过程中能达到预期的业 绩。时至今日，用以衡量进展的程序及标准在企业中更显重要，因为大多数企业 所处的环境都是动态的、不断变化的。假设贵公司设定了100%准时交货的标准， 但却没有一套制度进行持续的追踪及检核，那又如何得知目标已达成了呢另一种可能性是，虽然你已经为产品设立了品质标准，但你的一个却突然停 止订货，理由是质量不过关。这是怎么回事呢事实是你的已经提高了产品的品质， 而你却因忙于企业经营而忽略了这一点。以往被视为高品质的产品现在被认为不 达标，变化就是这么快的。所以要设立制度以检视市场状况，尤其要监视对手

7、的 一举一动，才能避免意外发生。设定制度也可以帮助你轻松地管理复杂的。企业家往往忽略了一件事：公司 内任何部门的一点小差错都可能会影响全局，而且可能让公司付出沉重的代价， 甚至招致破坏性的后果。艾默瑞全球公司是一间获利丰厚的空运公司，但在并购 了波若雷特快递公司之后却增加了的复杂性。由于艾默瑞公司对于管理庞大的公 司体系准备不足，而且也没有设定出相应的制度进行管理，结果公司开始亏损， 不仅成本增加，下降，还几乎。幸亏制度及管控机制及时设置，情况才有所回转。 不过，该公司最终还是被统一运输公司并购了。 公司制度与管控机制可分为 四种基本类型。实体管控包括、以及。在保持最低存货量的同时，还要具备及时 满足客户需要的能力。除此以外，你还要不断提升公司的服务质量，并确保所需 要的设备与机器随时待命。的管控包括：建立完善的聘请、留用及解雇员工的制度，同时兼顾员工培训 与发展。对信息资源的管控意味着掌握情报，以期维持市场竞争力，例如：、以 及生产规划等。最后一个重点是财务管理，这会影响公司每一个层面，你要做到 的有：管理公司的，掌握采购时机，以及有效监管等。健全的管控制度应设立标 准，衡量绩效，通

8、过两相比较检视，对不达标之处作出改进。（五）建立能干，专业的管理团队仅仅依靠创业者的实力与专业技能，在一定的时间里公司是能够正常运转 的，然而，创业以及渡过初期难关的技巧与才能并不足以将公司推进到下一个阶 级。当公司面临扩展，就会由小型企业发展成为中型企业，或者是由中型企业发 展成为大型企业，这时就需要专业的；然而这些技能却是大多数创业者所不具备 的，又或者坦白说不打算掌握的。快速的成长往往带来威胁公司存亡的新压力。如果有效的制度与管控没有到 位，成长便会逆转，使公司失控乃至受到实质性的伤害。在这个时候，只有那些 在、企业经营等公司核心功能运作方面拥有丰富经验的专业人才，才能实施有 效的管理。也只有他们，才能建立起适当的体系、制度，使公司在更高水平的竞 争领域具备能力，能与其他大公司争夺市场。他们还能够为企业主提供正确的策 略，以便管控日益增大的需求量。至于何时引进专业人才进行管理则是一个棘手的问题。新型的高科技、高成 长的网络公司往往呈“曲棍球杆线型”成长（这样命名是因为该类型公司的成长 曲线就像曲棍球杆）。这类公司在 12 个月内就会推动，所以一开始就雇佣专业人 才进行管理，因为在

9、超速成长的过程中是没有时间雇佣新的高层人员的。而对于大多数其他类型公司的来说，他们有充分的时间去判断业务是否已具 备足够的客户量而进人快速成长时期。每个公司所需的关键客户量是不同的，但 通常都以能否让公司业务达到一定的知名度来进行判断。关键在于及时把握这一 客户量，以便为快速成长阶段着手做准备。当然，雇佣专业管理人员也会有其弊端。斯蒂夫里夫凯德就吃过这样的亏： 在为他的定位于城市年轻一代的音乐与服饰公司找电影部门负责人时，里夫凯德 选择了一位电影公司的，本以为这位大师能够很好地发扬他所创立的“小而美” 的，没想到却铸成了大错已习惯于一大群手下和豪华办公场所的大师使公司的支出大幅度上升，而收人却毫无成绩可言。由于选择错误，里夫凯德付出了500 万美元的代价，公司的发展又重新回到了起点，虽然受伤不轻，但至少从中学到 了教训。最重要的教训是，在引进所需的专业管理技能的同时，要选择认同公司核心 价值、不会将企业变成一间杂乱无章的中型企业的人员。公司管理专业化与培育、 维持企业的精神文化是没有矛盾的，重要的是找到观念正确的合适人选。（六）寻找并保持企业的竞争优势如果要用一句话说出你的企业的竞争优势，你做得到吗假如我就坐在你对 面，叫你用一句话告诉我为什么我要和你做生意而不选择别人，你说得出吗你也 许会说：“我的竞争优势当然就是。”又或者说，“毫无疑问，我的优势是质量。” 如果我告诉你这两种说法都不对，你会感到惊讶吗我并不是说客户服务和质量不 重要，事实上它们都是非常重要的。但是市场上也会有其他企业标榜这两点，那 样你就不会有什么优势了。所谓的企业竞争优势就是将你的企业同市场上的竞争对手区分开来的特点， 它或许与产品和服务质量无关。例如对于来说，追求乐趣的企业文化正是他们的 与众不同之处，他们使飞行旅程变得有趣。布赖恩罗宾森之所以可以成功地对 抗零售业巨人，就在于他让消费者可以享受的价位但却可以少量购买，而且不收 会员费。他的成功之处在于找出那些老大哥不愿做的事情，然后好好的去做。要找出企业的竞争优势，你需要对所处的产业有一定的了解。每一种产业， 无论多

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