企业集团财务管理系统形成性考核册参考问题详解

1、企业集团财务管理形成性考核册参考答案作业一四、理论要点题1请对金融控股型企业集团进行优劣分析答：从母公司角度，金融控股型企业集团的优势主要体现在： 资本控制资源能力的放大收益相对较高风险分散金融控股型企业集团的劣势也非常明显，主要表现在：税负较重 高杠杆性“金字塔”风险2. 企业集团组建所需有的优势有哪些？ 答：（1）资本及融资优势产品设计，生产，服务或营销网络等方面的资源优势。管理能力与管理优势3企业集团组织结构有哪些类型？各有什么优缺点？答：一、U型结构优点：（1）总部管理所有业务 简化控制机构B）（明确的责任分工）（职能部门垂直管理缺点：（1）总部管理层负担重容易忽视战略问题难以处理多元化业务职能部门的协 作比较困难二、M型结构优点：（1）产品或业务领域明确 便于衡量各分部绩效利于集团总部关注战略总部强 化集中服务缺点：各分部间存在利益冲突管理成本，协调成本高分部规模可能太大而不利于控 制三、H型结构优点：（1）总部管理费用较做可弥补亏损子公司损失总部风险分散4）（总部可自由运营 子公司5）便于实施的分权管理缺点：（1）不能有效地利用总部资源和技能帮助各成员企也务缺乏协同性（难以

2、集中控 制4.分析企业集团财务管理体制的类型及优缺点答：一、集权式财务管理体制优点：（1）集团总部统一决策最大限度的发挥企业集团财务资源优有利于发挥总公司管 理缺点：（1）决策风险2）不利于发挥下属成员单位财务管理的积极性低应变能力二、分权式财务管理优点：有利于调动下属成员单位的管理积2）具有较强的市场应对能力和管理弹性） 总部财务集中精力于战略规划与重大财务决策缺点： 不能有效的集中资源进行集团内部整职能失调3）管理弱化三、混合式财务管理体制优点：调和“集权”与“分权”两极分化缺点：很难把握“权力划分”的度。五、从以下两个方面写两篇不00字的分析短文1产业型多元化企业集团2. 集团总部管理定位答：产业型多元化企业集团（参考）第一、专业化经营突显了内部资本市场中的信息优源配置优势内部资本市场相对于外部资 本市场具有信息优势，因此可以带来资本配置效率的提高。从以上论述可以看出，云天化立足于化工产 业,所涉及的行业和领域均以化工十分注重专业化经营于云天化是全国化工行业的龙头企业， 经过几十年的发展，在化工行业有相当丰富的经验，也具有十分明显的信息优势，在对某个投资项目做 出决策时，拥有更为

3、丰富的信息资源。以云天化国际化工有限公司为例，云天化国际化工股份有限公司 （简称云天化国际）是云天化集团有限责任公司的控股子公司，对所属的云南富瑞化工有限公司、云南 三环化工股份有限公司、云南红磷化工有限责任公司、云南江川天湖化工有限公司、云南云峰化学工业 有限公司等五家大型磷复肥企业进行内部整合重组而设立的股份有天化集，团内部资本市场 中，通过资源的重新配置与整合，一方面发挥了内部资本市场的信息优势；一方面也充分体现了内部资 本市场在资源配置中的优势，使优势资源集中，整合重组后的云天化国际总资产已达产 24亿元，拥有高浓度磷复肥0万吨的年生产能力;实现销售收入近0亿元。已形成的高浓度磷复 肥产能居中国之首，亚洲第一，世界第三，形成了国内一流、国际知名的、具备规模生产各类高浓度磷 复肥和专用复合肥的大型磷化工企业。第二、内部资本市场上公允的关联交易。对云天化集团公司与其下属上市子公司之间的关联交 易分析可以看出，云天化集团公司与其下属上市子公司之间的关联交易无论是产品销售还是提供劳务、 出租资产都是公允的，都是按照市场规则进行交易，并且予以充分披露。这和我国曾经的民企代表德隆 集团的内

4、部资本市场形成强烈对比，在德隆的内部资本市场上存在着大量的非公允关联交易行为，德隆 占用旗下四家上市公司资金高达万元，内部资本市场的功能被扭曲，成为利益输送的渠道，因此 造成内部资本市场无法发挥其应有的作用，导致内部资本市场的低效率，最终导致德隆的倒闭，而云天 化却获得了成功。集团总部管理定位集团作为一个经济求利的经营单位，要找准其对卖点T这样几个基本观点：集团总部应该 是也必须是整个集团资本经营的基本单位，甚至是唯一单位，资本经营权力是集团总部作为出资人的基 本权力。所以我们十分欣赏神马集团把母公司定位于集团的资本运营中心，设立资本运营管理委员会和 资本运营管理部，统筹负责集团的资本运营活动的具体操作及管理工作。在集权管理思想下，集团下属 子公司只能定位于商品经营的利润中心。集团总部是否涉及商品经营，在理论上有两种模式：没有商 品经营的单纯控股型集团和拥有商品经营业务的混合型集团。无疑两种模式各有利弊。神马集团选择了 第二种模式，拥有较大的研究与开发权力，和母公司设立代销公司统一公司集团主导产品国内商场销售业务，集团其它产品的国内市场销售业务由其各子公司自行负责。母公司建立了集团内部

5、 优先交易机制，并没有经营办公室，由经营办公室统一负责协调集团成员企业之间的内部交易。种营销体制势必造成集团关联交易复杂化，给集团对子公司的业绩评价造成麻烦。但是应该肯定的是这 种体制夯实了总部对子公司的控制力度，提高了集团整体市场营销的效率，降低广告和营销费用是有效 果的所以我们认为这种营销体制是集团规模效益的体制使集团总部控制力落到实然。总部的能力也是有限的，必须注意商品经营的“度”和着眼点，始终牢记总部的性质和定位，切忌本末 倒置。 集团之所以称为集团是因为有子公司的存在。在法律上母公司与子公司都是独立法人，都有 法人财产权的独立运作权力。从集团总部拥有下属子公司的股权比率来看，分为全资子公司、非全资控 股子公司和参股子公司三大类型。从法律上来说，集团对不同产权关系与结构的子公司拥有不同程度的 控制权，由此也决定了这种控制权的实现方式。具体来说，集团总部对参股子公司采用集权体制，对其 战略、经营、财务运作直接“指手划脚”是不符合公司法的。对于非全资控股子公司的管理照例也 应该通过子公司的董事会来进行。也就是说，无论控股和非控股股东只能通过其委派的董事来实现其决 策和控制意图如果总

6、部通过类似如结算中心等机构对非全资控股子公司的现金流量采取收支两条线的 管理办法，势必会导致小股东的不满。作业四、理论要点题1简述企业集团战略管理的过程答：企业集团战略管理作为一个动态过程主要包括：战略分析；战略选择与评价；战略实施与控制三个 阶段。2. 简述企业集团财务战略的含义答：在企业集团战略管理中，财务战略既体现为整个企业集团的财务管理风格或者说是财务文化，如财 务稳健注意或财务激进主义，财务管理“数据”化和财务管理“非数据”化等也体现为集团总部，集团 下属各经营单位等为实现集团战略目标而部署的各种具体财务安排和3. 详细说明企业集团投资方式的选择答：投资方式是指企业集团及其成员企业实现资源配置，投资并形成经营能力的具体方式，企业集团投 资方式大体分为“新设”和“并购”两不“模设。是设集团总部或下属公司通过在原有组织的基础上直接追加投资以增加新生产线或者投资于新设机构，以实现企业集团的经济增指集团或下属子公司等作为并购方被并企业的股权或资产等进行兼并和收购。4. 对比说明并购支付方式的种类答：一、现金支付方式用现金支付并购价款，是一种最简洁最迅速的方式且最受那些现金拮据的目标公

7、司欢迎。二、股票对价方式股票对价方式即企业集团通过增发新股换取目标公这种股权可以避免企业集团现金的大量流出，从而在并购后能够保持良好的现金支付能力，减少财务风险。三、杠杆收购方式杠杆收购是指企业集团通过借款的方式购买目标公取得控制权后，以目标公司未来创 造的现金流量偿付借款。四、卖方融资方式卖方融资是指作为并购公司的企业集团暂不向目标公司所有者的负债，承诺在未来的时期内分期， 分批支付并购价款的方式。五、计算及案例分析题1. 案例分析题资料：华润（集团）有限公司（以下简称“华润是一个多元化大型企业集团，它直接隶属于国资委。作为我国最早开展对外贸易的窗口企业，多年来该集团在战略、组织管理等各方面实施了一系列改革举 措。在经营战略规划上明有限度的多元化展思路将业务进行重组，为五个部分或者叫小集团、板块）以零售带动的日常消费品的生产、分销以及相关服务；以住宅开发带动的地产、建筑、装修及 建筑材料的生产和分销；消费类科技产品的生产、分销和服务；石油化工产品的贸易、生产和分销；在 电力、通讯和保险等行业的策略性投资。在产业整合同时，重构了企业集团母子公司关系，清晰地定义集团内部的控股关系、决策权

8、限和管理关 系，细化出5个利润中心，集团总部直接管理利润中心，在公司战略、人事任命、资金安排、评 价与预算、整体协调、统一形个方面由集团总部实施决定权。在此基础上探索出一套管理多元化 集团的系统模式一S “管理体系，这是将集团内部多元化的业务及资产划分为责任单位并作为利润 中心进行专业化管理的一种体系。具体而言，华润的“构成如下：第一、利润中心编码体系dngsystem。在专业化分工的基础上，将集团及属下公司按管理会计的 原则划分为多个业务相对统一的利润中心（称为一级利并逐一编制号码，使管理排列清晰。这个体系较清晰地涵盖了集团绝大部分资产，同时使每个利润中心对自身的管理范围也有明确的界定， 从而便于对每项业务实行监控。第二、利润中心管理报告体系n ageme nt account systems润中心编码体系的基础上，每个利润中心按规定的格式和内容编制管理会计报表，管理报告每月一次，并最终汇总为集团的管理报告，由 此解决了集团以往财务综合报表过于概括并难以适应管理需要的问题。第三、利润中心预算体bSdgeSyste）集团全面推行预算管理，将经营目标落实到层层分解，最 终落实到每个责任人

9、每个月的经营上。预算的方法由下而上，由上而下，不断反复和修正，最后汇总形 成整个集团的全面预算报告。第四、利润中心评价体mMsureme nt sy9tei预算执行情况需要进行评价，而评价体系要能促进经营目标的实现9部根据每个利润中心业务的不同化地订制出不同的评价指标与目标要求。第五、利润中心审计体系dt system。管理报告的真实性、预算的完成度以及集团统一管理规章 的执行情况，都需要通过审计进行再认定。集团内部审计是管理控制系统的再控制环节，集团通过审计 来强化战略、预算的推行，并确保信息系统的质量。第六、利润中心经理人考核体系Mger evaluati on syster它主要从业绩评价、管理素质、职业操守三方面对经理人进行评价，得出利润中心经理人目前的工作表现、今后的发展潜力、能够胜任的职 务和工作建议。根据考核结果来决定对经理人的奖惩和聘用。2003年以后，在集团推进利润中心战略执行力的背景!加入两大变化：一是以业务战略体系替代编码体系；二是以战略导向的多维视角来完善业绩评价体系，其中BS。理分卡弓引入是主要推动因素，把关键业绩的评价指标紧扣战略导向，评价结果则检讨战略执行，同时决定整个战略经 营单位SBU的奖惩，通过有效惩罚推动战略执行力，从而使为了一个战略管理系统。要求： 华润集团的公司战略及经营战略是什么？你如何看待其战略定位？什么是利润中心？华润集团为什么要将利润中心过渡到战略SB营单位（ 华润集团管理控制工具6S,“你是如何看待这“之间的关系的？答:（1）在经营战略规划上明确有限度的多元化发展思路将业务进行重组，分为五个部分即：消费者的 生产，分销以及相关服务；以住宅开发带动的地产分销服务；以住宅开发劳动的地产等。在企业整合时 推出25个利润中心推出一套管理模式 利润中心是指用有产品或劳务的生产经营决策权，是既对成本负责又对收入和

《企业集团财务管理系统形成性考核册参考问题详解》由会员M****1分享，可在线阅读，更多相关《企业集团财务管理系统形成性考核册参考问题详解》请在金锄头文库上搜索。