信息管理对管理职能的支持作用

1、信息管理对管理职能的支持作用一、信息管理在现代企业管理中的作用随着信息技术在整个社会范围内的推广,企业获得信息的能力和数量都在成倍增长,企业信息数量的膨胀和信息对企业赢利影响的扩大使信息的地位逐渐提高并成为一种和其他资源(如人力资源、资金资源、物质资社会关系等)同等重要的战略资源。加强企业信息资源管理,构建以信息为基础的现代化企业。 信息管理所关注的是信息资源的经济效益，是如何使信息资源实现价值最大化。信息管理是提高企业效益的捷径之一。1、 提高信息资源的利用效率。2、 提高企业的对外反应速度和能力。3、 为企业的经营决策、业务活动提供支持。4、 改变企业的组织结构和业务过程，改进企业的工作方式和工作过程。二、案例-神州数码控股有限公司：以ERP 构筑新的竞争力 公司简介1984年，中国科学院（Chinese Academy of Science）计算所（Institute of Computing Technology）创办了联想公司（ Legend Co，），主要从事国外知名品牌的IT产品分销。之后，除分销国外产品外，联想公司开始销售自行开发生产的计算机。在计算机制造业务发展成熟后

2、，联想觉得有必要把分销其他品牌IT产品的业务和生产销售自有品牌产品的业务分开。因此，公司高层决定把公司一分为二，一个专注于计算机制造业务，即联想电脑集团（Legend Computer）；另一个集中做IT产品分销，即神州数码集团。整个拆分过程于2000年5月结束，神州数码控股有限公司（Digital China Holdings Limited）于 2001年 6月 1日在香港联合交易所（Hong Kong Stock Exchange）挂牌交易。 神州数码的业务主要包括三大板块： IT产品分销； IT服务；网络产品制造和分销。其中， IT分销是其营业收人的主要来源（占 79）， IT服务占 14，网络产品占7。不过，在三大业务中，网络产品业务的增长势头最为强劲（关键数据详见附录1）。目前，在不断加大ERP系统使用广度和深度包括到2005年实现与客户和供应商之间的全面电子化集成的同时，公司的战略重点放在IT服务业务上。 与国外名牌IT产品的供应商建立并发展关系是神州数码最早从事的商业活动，目前也仍然是公司的核心业务。以品牌或产品类别为标准，公司业务分成12个部分（参见附录 2）。计算机

3、外围设备事业部（PC Peripherals Department）副总经理裘晓冬描述了同供应商进行交易的程序：每年年初，厂商制定他们的销售计划并将其分解给每个分销商，其中包括神州数码。与此同时，我们自己也制定销售计划。然后双方进行协调，最后定出比较客观的（销售）目标。每月我们还要就具体的订购数量同厂商进行沟通。这些事务由各产品线的产品经理负责。每个月，根据市场状况，产品经理和每个平台的销售部门分别对各产品线进行预测，然后，我们对这两个预测进行对比，做出（每条产品线）下个月的销售计划。然后，销售经理向厂商订货。因此，订货数量同时反映了神州数码对市场状况的判断和供应商希望销售一定数量产品的愿望。每个产品部门都有庞大的销售队伍，他们监控销售进程并在必要时采取措施。彭强是计算机外围设备事业部的一名销售经理，他这样描述他的工作：我们大部分时间花在与经销商的电话沟通上。我们督促他们根据我们的销售计划订货。如果沟通顺畅，经销商会通过（ERP或电子商务）系统下订单并从我们的库存中提货。如果经销商说他不能订这么多货，我们将试图找出原因。我们将检查这个经销商的历史记录，然后继续与他沟通，力争解决问题。过

4、去，神州数码对分销的大部分产品享有独家代理权。但这一部分的比例一直在持续下降，根据公司高层的估计，目前只占总销售额的 1/8到 110。产品经理对销售毛利负责，因为他们负责与供应商协商价格和购货条款，并为销售部门制定价格和销售政策。销售人员以他所负责的地理区域的销售收人为考核标准。所有这些业务活动分配给（公司所属的）一系列独立法人实体来完成。神州数码集团下设10个分布在（中国内地）主要城市的地区分销中心（称为“平台”），另外在香港还有一个销售代表处。北京公司具有双重职能，既是北京平台也是集团总部。尽管各平台拥有进行地区分销的仓库，但这些仓库受到北京运作中心的严格控制。因此，如果执行销售订单，地区平台在给顾客发货之前必须首先向北京平台购买货物。这种模式是神州数码开发出来的，称为“分库模式”。行业背景公司的供应商仍然以国外公司为主。不过，由于这些公司不断地将他们的制造工厂转移到中国，购买合同越来越多地以人民币计价，目前已经超过了50。在从 2000年 4月到12月的 9个月中，最大的供应商占公司总采购额的29，前5大供应商占62 。东芝（Toshiba）笔记本和爱普生（Epson）、佳能（

5、Canon）、惠普（Hewlett Packard）打印机是公司销售收人的主要来源。最近，公司将业务扩展到代理思科（Cisoo）网络产品、各种品牌的移动电话和知名品牌的PDA（个人数字助理）。与供应商高度集中的情况相反，公司的客户分布十分广泛，5家最大客户的订货在总销售收人中只占不到 20的份额。公司共有3000多家核心经销商外加2000多个小型分销渠道。经销商主要是产品零售商，但一些小型系统集成商也是公司客户。在分销和系统集成领域，神州数码目前是市场中最大的公司，市场份额分别为10和7。其主要竞争对手是英迈（中国）（ Ingram Micro China），该公司是由正在积极进人中国市场的美国 IT产品分销商英迈国际（Ingram Micro Inc）在中国建立的合资业务机构（关于英迈及其他竞争对手的介绍详见附录3）。神州数码估计，英迈（中国）目前的销售收人要比他们少大约20亿元人民币。英迈也实施了ERP系统和B2B电子商务平台。神州数码首席营运官（COO兼CLO）刘盛蕤说：他们（英还）在中国有自己的分销渠道。我们既是竞争对手也是合作伙伴。我们经常互相交换在这个领域中的经验。然而，从

6、市场份额角度看，我们在持续增长而其他对手正在下降。当然，我们也面临着一些竞争2001年12月11日，中国被正式接纳为世界贸易组织成员国。3年后，外商独资的分销商将被允许进人中国。不过，中国加人世界贸易组织一方面会使神州数码面临更多竞争，但另一方面中国政府也将在3年内消除包括IT产品在内的一些进口商品的关税，这将使神州数码能够提供相对于国内产品来说更具竞争力的产品。实施ERP神州数码首席信息官（CIO）刘岳晖这样解释ERP项目的最初起因：神州数码的业务在1997 年开始成形，当时名叫联想科技（Legend Technology）。在联想控股有限公司（ Legend Group Holding Company，LGHC）总裁柳总（柳传志）的指导下，郭总（郭为）开始整合联想的所有分支 机构和销售公司 。这个跨业务、跨部门的整合过程需要对管理进行改革 整合的推进异常艰难。通过这次整合，公司的管理水平从整体上上了一个台阶同样也是在1997年，柳总决定对联想的南（香港）北（北京）两大部分进行整合。在此之前，香港的业务同北京的业务在管理和运营上是完全分开的，两者之间没有联系。通过整合才建立起了统一的

7、集团公司。整合还包括公司管理系统的重新建设，而就是在这一过程中，公司认识到了ERP的重要性。基于以下原因，公司认为有必要实施ERP：高增长率需要对物流和现金流进行更加严格的控制。公司需要在地理上分散的各个实体之间整合其管理系统，尤其需要整合香港和北京。联想认为只有ERP才可以提供一个使用先进的供应链管理（Supply Chain Management， SCM）系统的基础。而供应链管理在联想的总体战略（见下文）中占有至关重要的地位。管理层已经认识到实施ERP会带来诸多风险，但他们有信心能够成功，因为：联想已经建立了一种不断进行组织变革的传统（见下文）；由于自身拥有IT服务业务，联想有实施大型IT项目的经验；联想有充足的财力支持大型项目的实施。最初，联想计划分三个阶段实施ERP系统，但由于公司的分拆，又对原计划进行了调整。因而，从神州数码的角度看，整个实施过程只有两个阶段。刘岳晖对此解释说（参见附录4及附录5）：联想在1997年年底、1998年年初开始建设ERP系统，1998年10月份左右我们最终决定采用SAP的系统。那时是联想的关键时刻，联想正在努力将其平台战略从北京推向全国。整个联想

8、集团的年销售额近200亿元人民币，尽管业务规模如此巨大，但 60 70的业务仍需要在北京结算。例如，有些电脑是在西南区的分公司卖出去的，但发票却是在北京开。 这种情况使得在北京总部（首先）实施ERP显得非常关键，（ERP系统实施的）第一阶段起始于1998年11月9日，计划于1999年10月结束。而事实上这个项目是在2000年1月5日和千年虫问题一起结束的。 整个过程历时13个月，而联想的销售额也已增长到230亿元人民币。在这一过程中，联想的内部网也发展到一个新的阶段。正是在这一年，联想的内部网扩展到了全国的各个分支。2000年1月5日我们卸载了老信息系统，开始使用新的信息系统。我们还没来得及思考第二阶段，神州数码就成立了。春节（2000年 2月）刚过，我就被告知联想将一分为二。（当时）我是知道这一消息的为数不多的几个人之一。所以，一个管理系统也将被分拆成两个。从某种意义上说，ERP系统的分拆标志着（神州数码同联想集团的）真正分拆。ERP系统的分拆意味着管理系统、管理框架。财务系统及相关业务流程的彻底分离。去年（2000年）2月份公司决定对ERP系统进行分拆，新系统于 3月 13日正式启

9、动。 5月 8日上线。以前的ERP系统就这样被克隆成了两个。分拆之后，两家公司开始根据自己的战略开发各自的信息系统，所以分拆就打断了原来的3个阶段的计划。10月 1日，神州数码10个平台的ERP系统同时上线（第二阶段）。这一过程历时约4个月。整个过程的风险非常大。我想这在中国甚至世界上都是史无前例的。项目实施的前9个月中，项目组遇到了巨大的困难。基本上没有取得任何进展。当时，项目总监（处于执委会和项目经理之间）要求对项目组的人员构成进行根本性的改革（参见附录6）。在此之前（1999年初），项目的几个功能性小组都是由IT部门人员领导。在项目组织结构的变动中，业务部门的副总替代IT人员担任各项目组的组长。原项目组组长们感到非常失落，有一个因此离开了公司。然而，这次重组使ERP项目的前景发生了彻底的改变。当时担任ERP项目经理的胡强评论说：业务部门认为 ERP系统是一种普通的信息系统，只是一个工具而已。所以他们认为这（实施ERP）是IT部门的任务，而他们自己只是用户，他们只要知道如何使用这个系统就行了。因此，项目组里来自业务部11的人员没有经过仔细甄选，对业务流程并不熟悉。还有一些人还在做他们原来的工作，并没有真正参与到项目中来。他们中的一些人甚至认为他们只是来学习的。项目组的重组是由外方项目经理的辞职引起的。他认为联想内部大多数人的态度使他的工作无法开展。刘岳晖这样描述了那段历史：（当时的外方项目经理）是一位资深的咨询顾问。尽管柳总（现任联想控股有限公司总裁，联想集团董事长）、李总（李勤，现任联想控股有限公司副总裁，神州数码董事长）及其他高层管理人页对ERP项目高度重视，但业务部门的领导只是被动反应。他们认为他们的参与已经足够，他们只需要按照 IT部门的指示去做、他们没有认识到这是一次业务流程的再造。在这种高度压力下，再加上一些沟通上的问题，他（外方项目经理）在春节期间辞职了。他不但辞去了项目经理的职位，并且从此离开了（那家咨询公司）。这个故

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