再造：不是自动化改造而是推倒重来

1、再造：不是自动化改造而是推倒重来 迈克尔哈默尽管许多美国公司花了至少 10 年的时间进行改组和精简，但是它们在 20 世纪 90 年代仍然不能得心应手地开展经营。在这个技术日新月异、产品更新换 代越来越快的时代，他们的产品开发速度通常却极其缓慢。在这个以客户为中心 的年代，他们的订单完成差错率却居高不下，客户的询间也往往几个星期都得不 到答复。在这个资产利用效率至关重要的时代 它们的库存水平竟然超出几个月 的市场需求。通常用于提高绩效的一些方法 流程合理化和自 动化( process rationalization and automation)始终未能帮助公司获得所需要的巨大改进。信息技术方面的巨额投资尤其让人失望，这主要是因为公司往往希望利用技术来 实现对原有业务流程的机械化。他们对现有流程没有进行任何改动，利用计算机 只是为了提高流程的速度。但是，提速并不能解决这些流程固有的绩效问题我们的许多工作设计、工 作流程、控制体系以及组织结构产生时竞争环境与现在的截然不同，而且当时计 算机还没有出现。这些设计、流程、体系和结构的目标是效率控制，然而，新时 期的口号是创新和速度、服务和质量

2、。现在该是停止走老路的时候了我们不应该往过时的流程里嵌入计算机系 统，而应该抛弃旧流程，重新开始。我们应当“再造”业务：利用现代信息技术 的力量，从根本上重新设计我们的业务流程，以显著提高绩效。每个公司都依据许多潜在的规则“信用决策由信用部门制订”、“本地库 存对优秀的客户服务必不可少”“表格填写必须完整清晰”开展经营，流程 再造则力求摆脱关于组织业务和开展业务的陈旧规则它会采纳或者摈弃一部分 陈旧的规则，然后为完成工作寻求富于想像力的新方法。在流程再造的过程中， 适应形势的新规则将应运而生。只有到那时，我们才可能实现绩效上的重大飞跃流程再造不宜采用谨小慎微的规划和谨慎渐进的行动。它的结果也难以预 料，往往是要么成功，要么彻底失败。尽管如此，大多数公司别无选择，只能鼓 起勇气这么做。对许多公司来说，它们可能只有通过流程再造，才能摆脱那些拖 住它们后腿的陈旧流程。幸运的是，管理人员并非孤立无援。许多企业都已经成功改造了它们的流程，可以为其他人 提供一些经验和借鉴。福特（Ford）和MBL的流程再造要利用计算机重新设计现有企业流程，而不仅是实现现有企业流程的自动 化。日本竞争对手和年轻的初

3、创企业每天都在向我们证明，流程绩效的重大改进 是可以实现的。他们的产品开发速度、资产利用率和客户响应速度分别提高了1 倍、8倍和10倍。一些大型老字号公司也为我们树立了榜样。福特汽车公司（Ford Motor Companv）和互惠人寿保险公司Mutual Benefit Life Insurance , MBL 已经完成流程再造，并因此获得了具有竞争力的领先地位。福特重新设计了它们 的应付账款流程，MBL则再造了处理保险申请的流程。20世纪80年代初，美国汽车业处在一片萧条之中，福特的最高管理层仔细 研究了应付账款部以及其他许多部门，希望找到削减成本的办法。仅在北美地区， 应付账款部就雇用了 500多人。管理层认为，通过实现流程合理化和安装新的计 算机系统，它可以减少大约 20的人员。福特对自己加强应付账款控制的计划满怀热热情直到它开始留意马自 达公司（Mazda）。一个400人的部门已经让福特感到十分振奋，而马自达的应 付账款部总共才有 5 个人。数字上的绝对差异让大家感到非常震惊，而且福特认 为，即使考虑到马自达规模比福特小而对这数字进行调整，应付账款部的现有规 模仍是应有规模的

4、 5 倍。福特管理层认识到，造成这一差异的绝不会是健身操、 公司之歌或低利率之类的东西。福特管理层一步步提高了他们的目标：应付账款部不只是要减少一百名员 工，而是要减少几百名员工。之后，它开始着手实现该目标。首先，管理人员对 原有系统进行分析。过去，当福特采购部填写了一张订购单后，它会发送出一份 给应付贴款部。随后，当材料控制部收到商品后，它会将一份收据送到应付账款 部。同时，供应商会将商品发票送到应付账款部。然后，应付账款部将订购单、 收据和发票进行核对。如果三者一致，部门就准备付款。该部门的绝大部分时间都用来处理不一致的情况，即订购单、收据和发票互 相不符的情况。如果出现这种情况，应付账款部职员需要调查差错原因、推迟付 款、制作文件，总之搞得工作一团糟。帮助应付赔款部职员提高调查效率可以改善工作，不过更好的办法应该是从 根本上杜绝不一致的发生。为了实现这一目标，福特建立了“无发票处理流程”。 现在采购部填写了一张订货单后，它会将该信息输入到在线数据库。它不需要将 该订单复印件发送给任何人。当商品到达收货部后，收货员会查看数据库，以便 确定该货物是否与某个未到货的订货单一致。如果一致

5、，他就接受商品，并将该 交易输入计算机系统。（如果收货部在数据库中找不到商品的记录，它会直接退 货）按照过去的程序，会计部在向供应商付款之前，必须在收货记录、订货单和 发票之间核对 14 个项目。新的方法只要求在订货单和收货记录之间核对3 个项 目零件编号、计量单位以及供应商代码。核对可以自动完成，而且计算机可 以填写支票，然后由应付账款部交给供应商。大家就不必再为发票操心，因为福 特已经告诉它的供应商不要再寄发票。（关于新旧两套应付账款流程的对比 参见 副拦“福特过去的应付账款流程”）福特并没有因为它最初取得的一点点成就而心满意足，它决定进行彻底变 革，以求获得显著改善。实行这项新流程的部门减少了 75的员工，而不是保 守计划下的 20。而且，因为财务记录和实物记录之间没有任何出入，材料控 制变得更简单，财务情息也变得更准确。福特过去的规定收到发票后付款。福特的新规定：收到货物后付款MSL 是美国第十八大人寿保险公司。它对自己的保险申请处理流程进行了 再造。在此之前，MBL处理客户申请的方式和竞争对手的大同小异。这个漫长 且复杂的流程包括信用调查、报价、评估、承保等。一份申请必须经过

6、 30个独 立的步骤，跨越5个部门，涉及19名人员。在最佳情况下，MBL可以在24小 时内处理一份申请，但更典型的申请周期是525天大多数时间都用来在部 门间传递信息。（另一家保险公司估计，对一份处理周期为22天的申请来说，它 实际占用的工作时间只有 17分钟）MBL 这种僵化的顺序式流程带来了许多麻烦。例如，如果一位客户打算退 掉现有保单，然后再买一份新的，老业务部首先必须委托财务部开一张以 MBL 为收款人的支票。然后，将该支票连同书面文件一起交到新业务部。MBL 总裁迫切希望改善客户服务，因此他要求停止这种愚蠢的做法，并且 将生产率提高 60。显然，对现有流程的修修补补根本无法达到这个雄心勃勃 的目标。公司下令采取强硬措施，而受命的管理小组希望技术能帮他们实现这些 措施。该小组意识到，共享数据库和计算机网络可以让一个人了解多种不同的信 息，而专家系统可以帮助缺乏经验的人制订合理的决策。基于这些认识，他们找 到了一个处理保险申请的新方法。该方法在组织层面上具有广泛的意义并与过 去的业务方式截然不同。MBL打破了现有的工作界定和部门界限并创立了一个名为“项目经理”(case mana

7、ger )的新职位。项目经理全权负责从收到申请到开具保单的整个过程。与 办事员不同的是，项目经理无需在主管警惕的注视下重复完成固定的任务。他们 的工作是完全自主的。不再有文件和责任在不同的办事员之间频繁转手，也不再 有对客户询问互相推委的现象。项目经理可以执行与保险申请有关的所有任务，因为他们有强大的基于计算 机的工作站作后盾。该工作站拥有一个专家系统，同时还连着某个大型机上的一 系列自动系统，尤其是在处理棘手项目时，项目经理可以请求某个资深代理人或 医生协助。但这些专家只是项目经理的咨询师和顾问，项目经理从不会放弃自己 的控制权。授权个人处理整个申请流程对公司经营产生了巨大影响。现在，MBL最少 只用 4 小时就可以完成一份申请，平均周期缩短到了 25 天。公司取消了 100 个一线办事处的职位，而且项目经理处理的新申请的数量是公司原先数量的两倍 以上。流程再造的实质从实质上讲，再造绝不是过去思维的延续它要求我们承认一些构成经营 基础的规则和基本假设已经过时并应予以摈弃。除非我们改变这些规则，否则我 们的改进工作就相当于在泰坦尼克号上重排甲板上的躺椅，并不能使其摆脱沉没 的命运。仅靠

8、组织精简或现有流程自动化，我们无法实现绩效上的突飞猛进。相 反，我们必须对过去的假设提出质疑，并丢弃那些从根本上造成企业表现不佳的 过时规则。每个企业都充斥着一些早先遗留下的潜在规则。客户不得自行修理设备。要 提供良好服务，一定要有当地仓库。”“销售决策由总部制订、这些工作设计的规 则所依据的关于技术、人员和组织目标的假设现在已经不再动适用。现在可利用 的信息技术数量庞大 而且还在迅速扩充如今质量、创新和服务比成本、增长 和控制更重要。相当一部分人口受过教育而且有能力承担责任、工作者十分珍 惜他们的自主权并且希望对企业的经营方式发表自己的看法。现实情况是，我们的业务流程和结构已经陈旧过时，我们的工作结构和流程 无法跟上技术、人口和经营目标的变化步伐。通常，我们将一连串单独的任务组 织成工作，然后利用复杂的机制跟踪它的进展。这种做法可以追溯到工业革命时 朝，当时的劳动专业化和规模经济可以克服家庭手工业的效率低下问题。企业将 工作分解成多个界定狭隘的任务，将开展这些任务的人员重新集合成部门，然后 安排管理人员管理他们。这种精心设计的对实际工作者施加控制和纪律约束的系统起源于二战后。在 那个

9、繁荣昌盛的扩张时期，企业一心想着在不会破产的情况下迅速成长，因此它 们完全专注于成本、增长和控制。而且，虽然达到基础教育水平的人员比比皆是， 受过良好教育的专业人士却很难寻觅，所以控制系统会将信息传送到组织顶层， 那里的少数人可能知道如何利用信息。这些工作组织模式已经变得如此根深蒂固，因此，尽管它们存在着严重缺陷， 人们还是难以想像用任何其他方法来完成工作。传统的流程结构支离破碎，缺乏 维持质量和服务所需的整体性。它们让人们变成了井底之蛙，因为人们往往会用 自己部门的狭隘目标取代更广大的整个流程的目标。在工作从一个人传递到另一 个人，从一个部门传递到另一个部门的过程中，延迟和差错在所难免。责任变得 模糊不清，重大问题被抛在脑后。而且，没人能纵观全局从而对新形势作出快速 反应。在这种流程结构中管理人员只得拼命把支离破碎的业务流程拼凑到一起。管理人员也一直在尝试根据新环境改变他们的流程，但他们的改变方法通常 只会带来更多的麻烦。例如，如果客户服务逊色，他们就创造一个提供服务的机 制，但却把它叠加在现有组织之上。于是，官僚作风加剧，成本上升，市场份额 也落到了有胆识的竞争对手手里。在再造过程中，管理人员应当抛开过时的业务流程和其背后的设计原理，并 重新制订出新的流程和原理。福特过去的经营规则是“收到发票后付款”。虽然 从未有人明确表达或记录过这条规则，但它却决定了应付账款流程的组织方式。 福特的再造工作对它提出了质疑，并最终以一条新的规则取而代之，那就是“收 到货物后付款。”流程再造要求从跨职能的视角审视企业的基本流程。福特发现仅仅针对应付 账款部的再造工作纯属徒劳。正确的工作重心应当是所谓的商品购取流程，其中 包括采购、收货以及应付账款。企业应当围绕某个目标或结果，而不是单个的任务来设计这个人的工作。为 了确保从跨职能视角进行再造，我们可以从参加流程再造的职能单位和所有依赖 该流程的单位中抽取人员，组成一个代表小组。该小组必须分析并仔细检查现有 流程，直到它真正理解了该流程的目的。这么做不是要了解表格 73B 在经过整 个公司时发生了什么，而是要首先了解表格 73B

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