隐形眼镜公司薪酬管理方案

1、隐形眼镜公司薪酬管理方案xxx集团有限公司目录第一章 项目概况5一、 项目概述5二、 项目总投资及资金构成6三、 资金筹措方案7四、 项目预期经济效益规划目标7五、 项目建设进度规划7第二章 公司基本情况8一、 公司简介8二、 核心人员介绍8第三章 绩效的内涵10一、 绩效概念的沿革与发展10二、 绩效的影响因素16第四章 绩效管理系统19一、 绩效管理系统的含义19二、 绩效管理系统的特征及评价标准22第五章 目标管理31一、 目标管理的含义31二、 目标管理的特征32第六章 标杆管理35一、 标杆管理的缺陷35二、 标杆管理的作用37第七章 绩效目标的确定40一、 绩效目标的来源40二、 确定绩效目标的方法41第八章 绩效计划概述45一、 绩效计划的含义及特征45二、 绩效计划的内容48第九章 绩效评价的方法50一、 比较法50二、 描述法52第十章 绩效评价的内容61一、 工作态度评价61二、 工作潜力评价62第十一章 绩效反馈面谈64一、 绩效反馈面谈过程中应注意的问题64二、 绩效反馈面谈的内容及策略67第十二章 绩效诊断与改进71一、 绩效评价结果的具体应用71二、 绩效评

2、价结果的应用原则74第十三章 薪酬战略概述76一、 薪酬战略的含义76二、 影响薪酬战略决策的因素80第十四章 战略性薪酬管理89一、 战略性薪酬管理的基本步骤89二、 战略性薪酬管理与一般薪酬管理的区别90第十五章 宽带薪酬95一、 宽带薪酬的局限性以及实施条件95二、 宽带薪酬的内涵100第十六章 薪酬结构概述104一、 薪酬等级104二、 薪酬结构的概念及其构成106第十七章 员工福利设计与管理109一、 非法定福利109二、 员工福利管理110第十八章 员工福利概述114一、 员工福利的定义114二、 员工福利的作用114第一章 项目概况一、 项目概述（一）项目基本情况1、承办单位名称：xxx集团有限公司2、项目性质：新建3、项目建设地点：xx（待定）4、项目联系人：潘xx（二）主办单位基本情况公司注重发挥员工民主管理、民主参与、民主监督的作用，建立了工会组织，并通过明确职工代表大会各项职权、组织制度、工作制度，进一步规范厂务公开的内容、程序、形式，企业民主管理水平进一步提升。围绕公司战略和高质量发展，以提高全员思想政治素质、业务素质和履职能力为核心，坚持战略导向、问题导向和需

3、求导向，持续深化教育培训改革，精准实施培训，努力实现员工成长与公司发展的良性互动。公司不断建设和完善企业信息化服务平台，实施“互联网+”企业专项行动，推广适合企业需求的信息化产品和服务，促进互联网和信息技术在企业经营管理各个环节中的应用，业通过信息化提高效率和效益。搭建信息化服务平台，培育产业链，打造创新链，提升价值链，促进带动产业链上下游企业协同发展。展望未来，公司将围绕企业发展目标的实现，在“梦想、责任、忠诚、一流”核心价值观的指引下，围绕业务体系、管控体系和人才队伍体系重塑，推动体制机制改革和管理及业务模式的创新，加强团队能力建设，提升核心竞争力，努力把公司打造成为国内一流的供应链管理平台。经过多年的发展，公司拥有雄厚的技术实力，丰富的生产经营管理经验和可靠的产品质量保证体系，综合实力进一步增强。公司将继续提升供应链构建与管理、新技术新工艺新材料应用研发。集团成立至今，始终坚持以人为本、质量第一、自主创新、持续改进，以技术领先求发展的方针。（三）项目建设选址及用地规模本期项目选址位于xx（待定），占地面积约18.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通

4、讯等公用设施条件完备，非常适宜本期项目建设。二、 项目总投资及资金构成本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资8804.25万元，其中：建设投资6698.08万元，占项目总投资的76.08%；建设期利息152.95万元，占项目总投资的1.74%；流动资金1953.22万元，占项目总投资的22.18%。三、 资金筹措方案（一）项目资本金筹措方案项目总投资8804.25万元，根据资金筹措方案，xxx集团有限公司计划自筹资金（资本金）5682.93万元。（二）申请银行借款方案根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额3121.32万元。四、 项目预期经济效益规划目标1、项目达产年预期营业收入（SP）：19800.00万元。2、年综合总成本费用（TC）：16044.90万元。3、项目达产年净利润（NP）：2745.76万元。4、财务内部收益率（FIRR）：23.54%。5、全部投资回收期（Pt）：5.74年（含建设期24个月）。6、达产年盈亏平衡点（BEP）：7965.95万元（产值）。五、 项目建设进度规划项目计划从可行性研究报告的编制到工程竣工验收

5、、投产运营共需24个月的时间。第二章 公司基本情况一、 公司简介展望未来，公司将围绕企业发展目标的实现，在“梦想、责任、忠诚、一流”核心价值观的指引下，围绕业务体系、管控体系和人才队伍体系重塑，推动体制机制改革和管理及业务模式的创新，加强团队能力建设，提升核心竞争力，努力把公司打造成为国内一流的供应链管理平台。经过多年的发展，公司拥有雄厚的技术实力，丰富的生产经营管理经验和可靠的产品质量保证体系，综合实力进一步增强。公司将继续提升供应链构建与管理、新技术新工艺新材料应用研发。集团成立至今，始终坚持以人为本、质量第一、自主创新、持续改进，以技术领先求发展的方针。二、 核心人员介绍1、潘xx，中国国籍，1976年出生，本科学历。2003年5月至2011年9月任xxx有限责任公司执行董事、总经理；2003年11月至2011年3月任xxx有限责任公司执行董事、总经理；2004年4月至2011年9月任xxx有限责任公司执行董事、总经理。2018年3月起至今任公司董事长、总经理。2、梁xx，1957年出生，大专学历。1994年5月至2002年6月就职于xxx有限公司；2002年6月至2011年4月

6、任xxx有限责任公司董事。2018年3月至今任公司董事。3、宋xx，1974年出生，研究生学历。2002年6月至2006年8月就职于xxx有限责任公司；2006年8月至2011年3月，任xxx有限责任公司销售部副经理。2011年3月至今历任公司监事、销售部副部长、部长；2019年8月至今任公司监事会主席。4、李xx，中国国籍，1978年出生，本科学历，中国注册会计师。2015年9月至今任xxx有限公司董事、2015年9月至今任xxx有限公司董事。2019年1月至今任公司独立董事。5、邵xx，中国国籍，无永久境外居留权，1958年出生，本科学历，高级经济师职称。1994年6月至2002年6月任xxx有限公司董事长；2002年6月至2011年4月任xxx有限责任公司董事长；2016年11月至今任xxx有限公司董事、经理；2019年3月至今任公司董事。第三章 绩效的内涵一、 绩效概念的沿革与发展随着管理实践和管理研究的不断深入，人们对绩效内涵的认识也在不断地发展和变化。对绩效概念的理解不同，绩效评价和绩效管理的侧重点和思路就会有所不同。因此，有必要了解绩效概念的沿革与发展。对于绩效的理解，概

7、括起来主要有以下几种代表性观点。（一）结果绩效观结果绩效观认为绩效就是组织期望的结果。卫氏辞典将绩效定义为“完成某种任务或达到某个目标”，Bernardin和Beatty（1984）认为，绩效是在特定时间范围内，在特定工作职能或活动上生产出的结果记录。Kane（1996）则指出绩效是一个人留下的东西，这种东西与目的相对独立存在。结果绩效观认为，在绩效管理过程中，采用以结果为核心的绩效方法较为可取，因为它是从顾客的角度出发的，而且可以使个人的努力与组织的目标联系在一起。在企业组织里，企业的最终绩效既可以表现为财务结果，也可以表现为非财务结果。比如负债率、流动比率、速动比率、每股盈余等这类财务结果，在评价员工业绩和经营部门业绩、为管理者提供决策等方面发挥着重要作用，著名的杜邦财务分析系统就是以财务结果为主要评价内容。又如企业产量、市场占有率、银行的吸储率、学校的升学率等这类非财务结果，通常可以转化为财务结果或者与实现财务结果具有同等重要意义的数字，而非财务结果则在部门层面和成本、费用中心使用，比如生产部门、职能部门等。当然在企业层面也会有一些非财务的结果受到关注，非财务结果并不总是带来相应

8、的财务结果，比如企业产量的增加、市场占有率的提高并不一定代表利润的上升。财务结果和非财务结果又可以进一步分为长期结果（或者未来）、中期结果和短期结果。一般来说，股东对于长期结果的追求甚于对短期结果的追求，而员工对短期结果的追求要甚于对长期结果的追求。具体的情况还与组织所在行业和组织本身的特点及经营理念有关。（二）行为绩效观行为绩效观认为，绩效就是那些有助于组织目标实现的行为。牛津辞典（OxfordDictionary）将绩效解释为“执行或完成一项活动、任务或职能的行为或过程”，Murphy（1990）把绩效定义为“一套与组织或组织单位的目标相互关联的行为，而组织或组织单位则构成了个人工作的环境”.Ilgen和Schneider（1991）认为，绩效是个人或系统的所作所为。Borman和Motowidlo（1993）则提出了著名的“关系绩效一任务绩效”二维模型，其中，任务绩效是指那些所规定的行为或与特定的工作熟练有关的行为，而关系绩效则是指自发的行为或与非特定的工作熟练有关的行为。Campbell（1993）则指出，“绩效可以被视为行为的同义词，它是人们实际采取的行动，而且这种行动可以被

9、他人观察到。绩效应该只包括那些与组织目标有关的、并且是可以根据个人的能力进行评估的行动或行为。”Campbell的观点暗示，尽管绩效是行为，但并非所有的行为都是绩效，只有那些有助于组织目标实现的行为才能称之为绩效。Campbell认为之所以不以任务完成或目标达成等结果作为绩效，主要有三个方面的原因：首先，许多工作结果并非必然是由员工的工作带来的，可能有其他与个人所做工作无关的促进因素带来了这些结果；其次，员工完成工作的机会并不是平等的，而且并不是在工作中做的一切事情都必须与任务有关；最后，过度关注结果将使人忽视重要的过程和人际因素，使员工误解组织要求。（三）能力绩效观在管理实践中人们发现，仅仅按照既定的行为方式做事情是不够的，员工还应该具备在既定程序下行事的技能和能力，这就产生了技能和能力代表绩效的观点。一般而言，能力越出众的企业和员工越容易产生高绩效。不过，如果更进一步理解绩效和能力的关系，我们就会发现员工潜在的价值观、动机、态度（如诚信、敬业精神等）等驱动着员工充分发挥他们的能力，表现出他们的知识和技能行为，员工的技能和能力只是露在水面之上的冰山一角；所以，价值观、动机、态度等才是创造绩效的源动力。只有具有了这样的源动力，再具备必需的能力和技能，才能创造出企业所期望的业绩。一般对于劳动过程可见、工作结果易于评价的员工，只要控制好员工行为就可以产生好的绩效了，但对于那些工作结果难以评价、以脑力劳动为主的知识型员工，就应当对他们的价值观、能力和技能进行管理，通过激励他们的内在主动性使其尽力工作，产生出高绩效来。（四）

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