绿城房地产集团成本控制研究

1、绿城房地产成本与控制研究摘要：成本管理与控制是企业抵御内外压力，在行业内持续发展的主要保障。随着房地产行业的不断发展，房地产企业日趋增多，在如此激烈的竞争，要使绿城集团获利并占有一定的市场份额，企业的成本管理战略尤为重要。房屋质量的提高，必然带来成本的提高，如何进行成本的调配，使得房地产企业利润与市场份额达到一个满意的均衡点，是绿城集团乃至整个房地产行业的问题所在。本文以绿城集团为研究对象，通过对绿城集团成本控制的分析，找出绿城集团成本控制体系中存在的问题进行分析评价，寻找解决该问题的优化方案，并对此现状提出相应的对策。从而通过绿城集团的案例分析，使其能为整个房地产行业带来较好的成本控制效果。关键词：房地产；绿城集团；成本控制 Cost Management Research on Greentown Real Estate Group Abstract: Cost control and management have been the main indemnification for enterprises to sustain development within the ind

2、ustry, and to withstand internal and external pressure. Along with the continuing development of the real estate industry and the increasing number of real estate enterprises, cost management strategy has become particularly important for the Greentown Group to gain profit and maintain certain market share, under such intense competition. As the improvement of housing quality would inevitably lead to a increase in cost, how to deploy the cost, how to reach a satisfactory equilibrium point betwee

3、n profit and market share, therefor, has become the key issue for Greentown Group, and even the whole real estate industry. Taking the Greentown Group as the research object, this paper will firstly identify the existing problems through analysis and evaluation of Greentowns current cost management system, and then looking for a optimization program and corresponding countermeasures towards the status quo.Key words：real estate; Greentown Group; cost management 前 言房地产行业是关系到国计民生的重要行业，随着经济改革的深入和发展，

4、已逐渐成为国民经济新的增长点和支柱产业之一。房地产行业的不断发展，带动了城市建设日新月异，城市面貌也发生了翻天覆地的变化。受房地产市场较大利润空间的驱使，其他行业企业纷纷杀入地产业，充分显示出房地产行业良好的发展前景。随着房地产行业的不断发展，房地产行业的市场也逐步规范化，这使得房地产开发的信息更加透明，消费者也从一开始的盲目逐渐变得理性。为了获取更高的市场份额，赢得消费者的青睐，房地产企业只能通过提高设计质量，投入更好的高科技等手段来赢得客户，使得房地产开发成本不断增加，利润不断下降。在如此激烈的竞争中，要使房地产企业获利并占有一定的市场份额，管理者的经营战略十分重要，尤其是企业的成本管理战略。如何降低开发成本，如何在市场上显现自己的优势来吸引更多的客户，成了房地产开发商特别关注的话题。一 绿城集团概况（一） 绿城集团基本情况介绍绿城房地产集团有限公司是中国知名的住宅物业开发商之一，以优秀的房产品质量占据行业内的领先地位。绿城以15万元资金起步，于1995年1月在浙江杭州注册成立，2006年7月在香港成功上市。历经18年的发展，绿城已拥有100多家成员企业，5000多名员工，房地产事

5、业已覆盖到了50多个城市，至今为止，绿城还拥有3000亿元销售值的土地储备。绿城专注于高品质物业的开发，房产品类型不断丰富，已逐渐形成平层官邸、别墅、多层公寓、高层公寓、商用物业、大型社区、城市综合体等为市场所接受的高品质系列产品。从2005年开始，绿城在专注于高品质房产开发的同时，也承担了全国保障房项目的建设，2据统计在杭州22个代建保障房项目中，绿城集团代建了12个，总代建建筑规模达到了570万平方米。 凤鸣：大型房地产企业与保障房，第43页。2012年3月，绿城集团荣获2012中国房地产百强企业“综合实力”第七名，“规模性”第六名的佳绩。（二） 绿城集团组织架构介绍 绿城集团采取的是集团化的管理模式。今年来，由于绿城集体的快速发展，集团管理模式已由以前的“集团总部运营主体”二级管理架构，转变为现在的“集团公司执行总经理片区项目公司”为主体的三级管理架构。目前，绿城旗下已拥有四家成员企业，共同承担为广大城市居民提供优质房产品和优秀服务的使命。即绿城中国控股有限公司（绿城房地产集团有限公司）、绿城房产建设管理有限公司、绿城置业发展有限公司、绿城控股集团有限公司，其中绿城控股集团有限公

6、司，拥有十一家分公司为其提供房地产主业的各方面支持。绿城集团作为以房地产开发为主业的集团公司，总部高度集权，负责从战略制定到计划执行审查全工程的管理，运营主体仅仅作为一个执行机构，享受比较少的经营决策权。绿城集团各个地区的产品类型风格，由总部负责统一的研发。采购部分，由各个区域公司定期向集团提交采购招标申请，由集团决定最终的采购招标。绿城集团总部组织架构如图-1所示。董事长总经理执行总经理副总经理各项目公司各专业公司人力资源部质量管理部精装修管理部综合管理部材料设备部工程成本管理部总工程师办公室客户服务部 审计部财务管理部投资者关系部规划设计部企业文化部营销策划部市场研究部企业发展部法律事务部 住宅科技部工程质量督导部图-1 绿城组织架构图（三）绿城集团发展战略1.财务战略（1）高成长与高负债的发展战略绿城的品牌形象、产品质量以及管理模式一直是集团的核心竞争力，绿城以此作为杠杠，撬动并吸引外部资金的流入，从而带动集团高速成长发展。但绿城的发展始终伴随着高负债，2004年的宏观调控，房地产企业贷款的门槛走高，这使得正在向全国拓展业务的绿城感到“资金链”的压力。为此，绿城便通过海外上市、私

7、募股权投资等方式进行融资。然而高负债高成长的同时，必然伴随着高风险。2008年的金融危机，使得绿城面临严重的海外债务危机，虽然最终在工商银行及地方政府的帮助下化险为夷，过程却异常的惊险。（2）绿城的战略调整在经历的2008年的金融危机冲击后，绿城对自己的发展战略进行了调整，具体体现在一下几个方面：1）赎回海外债券，转而寻求银行贷款以及信托融资，并与平安信托、中诚信托等达成了融资计划。2）扩大合作发展业务，加大与国企等资金充足企业的合作力度，减少了一部分风险。3）开展代建模式，包括承揽土地资源委托代建、投资资本委托代建和政府安置房委托代建。代建模式的开展，有利于缓解资金紧张的局面。2.工程战略绿城集团以近似理想主义的“精品”战略使其在房地产市场上获得认可。绿城一直注重于高端高品质的房地产项目建设，平层官邸、别墅、多层公寓、高层公寓、商用物业、大型社区、城市综合体等一系列的高品质房产品使其具备了强大的竞争力，使得集团快速发展，并带来了相应的品牌溢价。二 绿城集团成本控制现状及存在的问题（一）成本控制概述所谓成本控制，就是企业根据预期成本在企业生产中采取一系列管理成本的措施，各部门在自身职能

8、的范围内，在生产前和生产进行中对影响成本的因素进行成本管理，采取科学合理的措施，达到企业控制成本的目的。 郎丽娜：成本控制概述，第59页。对于房地产开发企业来说，成本费用主要由三大块构成，分别是开发成本、期间费用和税费。开发成本包括土地征用及拆迁补偿费、前期工程费、基础设施费、配套设施费、建筑安装工程费等；期间费用包括营销费用、管理费用、财务费用等；税费包括营业税、城建税、教育附加税、土地增值税、印花税、房产税、土地使用税等。房地产行业一般都有立项、策划、设计、招标以及后续的施工、竣工等阶段，从纵向来看这个过程，基本上每个阶段都会产生成本，并且影响下一阶段进程的实施，这构成了房地产行业的动态成本。从横向来说，房地产企业会有智能成本，这来自于行政管理部门、人力资源部门、产品的研发、营销，财务部门等。一个健全的成本控制体系有助于房地产行业更好的控制成本，成本控制时间上讲究的是全程的管理，主体上要求全体成员参与，其管理的对象也是全方位的。纵向管理开发成本，横向管理部门费用。（二）绿城集团成本控制现状1.绿城集团成本管理思想的演变如同其他房地产企业一样，绿城的成本管理思想也先后进行了三次演变：

9、第一代管理思想：成本做帐，重点关注已发生的、实付成本的情况，其动态成本=已发生的成本；第二代成本管理思想：成本核算，侧重于产品的核算成本，科目体系单一，动态成本是目标成本与已发生的成本中的最大值；第三代管理思想：成本控制，这一阶段已经开始控制成本的全过程，包括成本核算、控制两个科目体系，动态成本=在途成本+已发生成本+预计合约规划款。目前大部分房地产企业普遍接受第三代的成本管理思想，绿城目前采用的是用友u8成本信息管理系统，目前正在从第一代向第二代过度。并且也于今年召开会议商议构建第三代成本控制方法。绿城成本管控优化方案总体思路：强化前端、加强中端、完善后端。重点强化目标成本管理，加强动态成本监控、规范战略采购，落实成本责任。（1）强化前段管理，统一成本科目，新增资源规划管控体系，并完善前期目标成本的测算方法，规范操作步骤（2）加强中端管理，新增强控预警体系，完善无效成本的管理流程，规范无效成本的管理方法（3）完善后期的成本管理体系，完善成本后评估管理流程，优化成本信息库的管理方法售后服务销售管理工程管理初设施工图概念/方案方案定位策划iu策划项目拓展项目实施阶段的成本管理一般采购战略采购中端后端基础管理全成本管理体系健全前端动态成本监控（预警、强控、无效成本）成本后评估成本信息库方案版目标成本战略采购成本科目、合约规划、目标成本测算模型限额设计设计优化评审责任成本项目成本管理2.绿城集团成本控制体系现状绿城集团目前对成本的控制主要有以下几个环节：明确成本科目、优化目标成本、设计成本管理

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