品质成本管理.

1、二十一、 戴明理念為预防及持续改善之根本：戴明认為提高品质明智的办法是采取预防為主。一般而言,预防措施分為两类：一类為员工的工作态度；另一方面為应用正式技术，在开发早期，就确认出可能之问题,使其在未发生之前，即能防患未然。主要是在员工方面:其包括高阶主管，中坚干部和一般员工三层来讨论.作為高阶主管其主要责任為：1.能开创改善產品品质及服务為组织的恒久目的，并发展一套能在商场生存并具竟争优势的计划,组织高阶主管是指谁负责?(1）。请用具体的话说明我们所提供的產品/服务之品质究竟指什么？（2)。请明确定今年及尔后五年的品质（或绩效标準)是什么？(3).界客组织的服务对象（顾客）-现有的，想争取的，以及失去的客户；(4）.组织是否以创新為恒久之目的?即在品质/服务上不断出陈推新?(5）。组织是否能在即定之成本限制下，创造更令人满意的服务(不是偷工减料)？是否计画将来应增强职员新技能,并加以再训练和再教育，提昇客户对组织產品/服务之满意，研究新工程方法，管理方法?(6）。是否在设备及辅助器材上投入必须之资源?是否致力於事务品质之改善？（7）.工地主任及总经理等干部知道具谁负责？他们如何表现组织

2、所定下的恒久目的?（8)。组织是否明白将上述之恒久目的转换為社区住户之服务?(9）.董事会是否能连贯的持之有恒？2。採取新理念：营建业处於新经济之挑战时代，应不再容忍以往习以為常的迟延,错误，物料不良和手艺不佳.（1）。所有员工(含小包)是否了解其份内工作？主管是否了解部属之工作？训练方法是否落伍?督导是否不适,无效？（2).董事会是否信奉此新理念?是否投入资源实践此新理念?是否有再职训练?3.是否尽力採用统计等科学方法来获得品管依据？(1)。进料(各建材,设备）是否有统计品管之情报？（2）.是否有组织各项服务之水準统计?是否建立客户反映其对服务是否感到满意之制度？(3）.是否有记录失败，缺点(如施工错误,用料错误等）之成本制度。4.不再仅凭标价来取拾供应商。除了要考虑价格之外,组织也应定出有意义的品质衡量尺度，并责成供应商遵行。（1)。组织决定(选择）供应商之基準是什麼？是否仅採取比价方式?(2）。地於每一种建材，设备之供应商数目是否太多？5.寻找问题改进:(1).主棺是不断的对系统精益求精（设计，进料，物料成份,维护，机器改进,训练,督导,再训练）?6.创立新的在职训练方法：(1)

3、。是否有发展导师之观念？（2）.有无加强在职训练？(3)。是否敎育员工在职务上应用统计方法？（4）。是否明白,清楚界定所有工作的需求和考绩办法?(5）.是否训练帮助员工达到其管制状况？7。创立新方法督导职员:(1）.主管是否花时间协助职员做好工作?(2).考绩是以量為主还是以质為主？(3).主管是否能用统计方法找出那一下属何时需要帮忙？（4)。是否敎导下属善用病患调查之方法?(5)。主管对於领班所报告的固有之缺点,机器未维护,工具不完全，作定义模糊不清等障碍,是否立即改善?8。使每人都不必恐惧心，而能有效献身公司.(1）.是否将中心重视员工之心意传达给员工知道？（2).是否有採纳员工意见，建议之管理?9.打破组织内部部门之障碍;(1).研究,开发，销售和生產人员,是否同心协力，来预见生產时各种物料和规格,可能遭遇的问题?10。废除要求部属突破生產力而却无实质方法的数字目标，标语和口号。（1）。员工是否知道公司之各种绩效?(2）。主管是否能显示帮助部属成长之証据？11.废除规定工作数量的工作标準。(1）。员工是否了解中心的目的是服务之品质?12.移除职工不能以其工作自豪的障碍.(1）。是

4、否发动大规模的统计教育训练,使每人的绩效达管製状态中？13.创立充满活力的教育和再训练专案。(1)。中心是否有新技能再训练方案。14.在高阶主管管理团队中，建立每日以上13点為奋力目标的构架.(1).是否设立有效之TQC推进委员会？(2).是否有拟定,检讨品质策略和品质改进计划?除此之外,高阶主管的另一项重大责任,就是要使预防性QC能生根,此一定使全员能参与，下面是一些推进要点:1.TQC推进要是真正的管理参与，而不是口号，否则最好不做。2.要把员工的贡献和意见当一回事,使大家有成就感。3.大家要能发挥长期而持续的经营改善贡献。4.除了现场工场之外，事务单位也一样重要,大家要目标一致,做法配合.5.推行的组织要单纯。6。TQC推行的筹备功夫要仔细周全。7。TQC的活动内容要能引发员工的兴趣,员工才觉得有意义.8。努力使TQC推行表保持新鲜感,也要和组织职掌配合。9.要有人（现场小组长等)带头领导.10.请特别注意，一切推进活动要切实”,也要尊重各现场，要求各阶属都参与,并努力持续寻求适合本公司特色之解答.11。员工必须了解有关工作或计划的全部概况,例如我们可以用口头传述，海报，图表,报

5、告和展示会等有效方法来沟通.12。要让每一员工有表达品质改进的建议管道和方式，每个建议必须经过适当的评估,并将其结果告知员工。13。由参与的职员自行设定目标时，成效可能较其他方式更彰著。14.对於良好建议及超越设定目标绩效的行為,要公开嘉奖，嘉奖的方式很多，但工以荣誉方式经过公平，有意义的评估,后再加以表扬与奖赏。中坚干部和一般员工方面:1.大规模的教育训练：所谓大规模，我们是该要各阶层(上,中，下）和各职能(市场分析，企划，设计,施工,维护等）都要努力实践”使公司以最低成本来满足顾客之要求”教育的内容，至少要分TQC态度,学识和技能三层次。在态度方面,务必使公司全员真正相信良好的品质，卓越工艺,完善设计和周全服务是企业命脉之所击，而在品质学识方面，员工应了解其个人和公司一般性品质问题，并要学习解决特定品质问题的新方法,以及要接受,建立，发扬品质管製之原理,事实和实务。在品质技能方面，必须养成员工有合适的体能,心智,能务来从事必要之品质作业.我们相信唯有全面且普及的再教育和训练，TQC之成效才会持续并日益精进。2。年年（专案接专案)持续的品质,绩效改善：各行业也应该养成”年年不断的品质

6、大冲击”之好习,因為唯有一个专案接一个专案努力不懈,才能累积经验,才能进一步使TQC,活动力成熟,以成本改善為例子,营建业要是设法依累积之业积(所谓经验)，将成本以约15%的学习曲线下降，大家就很难在市场上竟争,因為竟争是讲求学习曲线，竟争是无情的,竟争优势是要有策略的,TQC就是能產生竟争优势之最佳策略.其实TQC体质改善并不仅是成本，品质或交屋期限的改善而已，应追求管理的持续发展,随著对TQC认识的增加，我们应强调前瞻性管理之充实，即强调标準化和计划化，而且多加强前馈的管理功能。不必一味等事故发生之后才补救。另外,随著组织愈成熟，大家对品质的认识就不仅止於產品品质,也会了解品质，成本，生產力是一体的。同时,也会强调是否任何事情第一次就做好,其素质又如何等,也视為该组织所追求之TQC的内容,另一方面,成熟组织会更注重防患未然,即除了将问题快速矫正之外,会进一步思索潜在问题的预防，也会养成品质改善（打破现状，品质突破)的习。至於推进正式之计划，来预防產品或服务不良,欧美和日本都有些公司成绩菲然,可惜尚未十分普及,其实,这就是TQC的工作，尚有许多可以努力的地方,此方面之重点,应先由市场

7、和设计部门著手，较容易实效,我们先介绍典型之实务，如下：活动典型的品保实务广告检讨技术上是否正确,法理上可否通过.修护训练指导修护员彻底地了解產品功能和客户眼中重要的品质特性.技术出版物检讨操作说明和维护方法是否浅显易懂.零件分销拟定製度以确保送达客户的是合格的零件。仓储拟定製度以确保适当储存,辨认,保护產品及特定的库存品轮放法.產品规格拟定製度来检讨和确保新產品设计前的每一品质特性都能取悦客户。设计检讨在製造前应先拟定妥善製度来检讨和确保產品的製造,重製能力和品质特性.模型检讨拟定製度检讨并确保交货前可靠的產品功能和品质特性.產品証实没问题后再大量生產.供应商管理要求供应商保証并提供管製. 二十二、预防成本的基本理念本章所要讨论的问题為:1依全局性的讨论；2行销上的预防措施；3设计上的预防措施及4作业，製造上的预防措施等顺序来讨论。一般產品计划书包含下述的大项：1為高阶主管作的摘要；2生意计划及目的;3开发计划,一时程，材料说明,资源等;4產品开发计划;5品质计划；6生產计划;7本专案预期成果，回收图示;8绩效衡量及奖励计划.总而言之，為了能使公司迈向”零不良”，我们要设法从各角度,

8、开发方法和实务,使员工在第一次做时就将事情做好,这是我们最大的挑战. 二十三、行销上的预防性品质保証措施Martin.R.Smith在成功的行销品保技术”中的重点為：1厂内应用和2现场应用两方面：厂内应用现场应用保固及政策性索赔修护服务的训练客户契约和订单档案的处理应答客户的问题销售及技术资料的检讨机械的装配，安装竟争力的评估客户满意程度的调查,保固后的稽查.l保固及政策性索赔：保固索赔的处理绝非是市场部的事;品保一定要负起责任。我服务过的某大设备製造厂,曾将保固和政策性索赔的处理，由市场部转嫁到品保部。原因是高阶层疑心市场部為取悦客户，不惜在保固费用上出手大方.多来自品保一向担任保固服务中心经理的幕僚,有权也有能分辨那些是合法索赔而拒绝显然的假索赔.l销售及技术资料的检讨:本质上是在放行前,要确保所有公布的文献都交待清楚了，在技术上正确而法理上也没有问题。l竟争力的评估；通常由品保工程和產品工程,一起来评估產品的设计特性,功能,可靠性及其他因素的市场竟争力，大部份公司都用这种技法，并且公认其為衡量產品竟争力所不可或缺的一环.l修护服务的训练；品保技术大可在这方面大显身手,可惜却常為品

9、保所忽略了，修护人员对產品品质的支援方面影响很大,姑且不论產品的设计和製造多美好，一但非加修护不可,而此时服务却是差劲异常，致使客户大感不满,那么公司的品质声誉必然受损.l应答客户的问题；毫无疑问,应答客户的问题的重点，要在”及时”并要能”抓住重点，处理客户產品问题製度与上述修护员角色同等重要，换而言之,修护员及时更换或修复產品，使客户问题得以解决之后，公司如何确保问题不再发生？就公司对品保部的权责的划分:目标领导人公司的品质计划总经理减少客户的品质问题產品经理降低报废和重修生產经理设计品质改善產品工程经理l机械装配，安装：重机械製造公司有一共通的问题,就是它们很少将製造品管应用到机械安装期.换句话说，品质工程专案,检验方法和技巧,抽样计划等等，通常止於工厂厂门而无法远播.一般说来，机械资本愈大，安装就愈复杂和繁冗，安装期也多半不下於製造时间,尤其重要的是所有安装都在客户的地盘进行，客户可以眼见安装人员所犯的错失，还有比这更迫切需要有效的品管吗?l客户满意程度的调查:客户满意程度的调查可说有百利而无一害,有时更是非做不可,高阶主管常陷於经常的紧迫后勤泥沼中,而看不清客户的意愿和需求。经营者渐有趋势将客户问题,授权给销售经理处理。此法徒招来惨败而已，正如存货和品质要控製，客户的满意也要时加管製.这与维持低额应收帐款和定量现金流量一样，都是公司要成功所不

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