怎样让团队更有凝聚力
6页1、怎样让团队更有凝聚力所谓团队,就是建立在一个相互信任的基础上,在某个阶 段为了某一个集中的目标和梦想而前进的一群人。他们立场明 确、梦想和目标明确,行动一致、连贯、紧密、互助和互补。 团队凝聚力的产生有内外两方面的因素。内在因素来自成员与 团队本身,外在因素来自环境的压力。怎样让团队更有凝聚力1 、培养出的部属“本位主义”强,爱认“死理” “本位主义”者认为“自己”是对的,不再接受别的人意 见,自我封闭且态度坚硬 ; 认“死理”者则认为自己是“有道 理”的。上述二者的共同特点是:排它性很强且爱钻“牛角尖”。 在交流、开会等团队性活动中,难以沟通协调,易起隔阂或争 执,因为“每个人”都是“对的”。而对其它的事与理则视而 不见,也就是没有视野,个人盲区扩大,思维狭隘,团队内个 体之间缺乏真正的交流,虽近在咫尺却形同陌路 ; 更为严重的 是,团队也因为其内部成员自以为是,而失去与外界联络和沟 通的机会。“本位主义”导致团队散落,“死理”导致“死团 队”,团队的延伸性和发展力相当局限。2 、团队中看破红尘的“成熟者”较多 什么都懂,什么都能看透,认为“天下也就那么点事”。 甚至是变态消费先进理
2、念:“开会不开会也能沟通 ; 计划 计划赶不上变化 ; 企业文化没文化也是一种文化 ; 要有 信念所以我坚信自己做不到 ; 强调结果所以别考核我 的过程了 ; 优秀员工毕竟是少数人,总会有人领先嘛。”就事论事而言,颇有道理。如果类似的“成熟者”居多存在,将导致团队成员工作没 有积极性、主动性,工作变的没有意义、生活缺乏成就感和幸 福感。他们并没有“错”,只是在“就事论事”而已。我们常 说的团队老化,就是这样的 “成熟者”居多,促使团队丧失 生命力。而从某种意义上来讲,一个团队要发展,就应该是不 断的归零,扮演“学生”的角色,因为我们还有新的目标。始 终保持“新锐”,始终保持“青春”,这才样的团队才能体现 出生命的特征,证明团队是“活着”的。3 、没有目标,只是一味地向下看向后看 向下看看事,向后看看过去。看事,目中却不见 时间的规划与推进,不见宏观的协调,不见个人目标,更不见 团队目标、企业的目标,因为“无法顾及那么多” ; 看过去, 常谈过去,过去的功劳与苦劳,用过去判断未来,认为“过去 绝对是真实的事”,甚至还会持续上演。这“两看”,导致过多关注现实,强调现实的重要,不是 立足于现
3、实而是陷溺于现实,缺乏冒险精神和直追目标的勇气 与魄力,易将问题复杂化 ; 或是一味沉浸在过往的某段经历中, 只着眼于一时一事,入井观天,缺乏宏观战略意识,没有全局 视野和长远目标,就会丧失进取机会,从而丧失竞争力。这样 的团队,工作辛苦感强,问题复杂感强,且进展缓慢,做事情 忙而无果,累而无功。久而久之,容易使人陷入疲惫、麻木的 状态。如同行路人,只盯着脚下的路,忘乎目标,“为了走路 而走路”,直“累”到寸步难行的境地,仍不知反思,只留下 “平凡消磨英雄”的感叹。从管理的层面来看,从技术人到管理者的转变,一个明显 的特征就是从“就事论事”到 “就事论事的突破”。一方面 讲,每件事情的存在,都有其巨大的意义性价值,关键是是否 看到了,挖取利用了。团队要通观全局,汲取更多积极因素, 为我所用,做到整体利益最大化。另一方面,所有的事情都是 为实现总目标而存在,事情之间也是息息相关的,并非独立存 在,因此不能只见树木不见森林,管理者就如同车灯,在迷雾 中需要有一定的“能见度”,能够看的更远更多些,才能实现 整体效能最大化。当职务转型时,习惯总是需要突破的。自己需要突破,团 队更加需要突破“就
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