丰田公司的人力资源管理

1、丰田公司的人力资源管理措施一、丰田汽车公司概况公司的LOO丰田公司的三个椭圆的标志是从990年初开始使用的标志中的大椭圆代表地球中间由两个椭圆垂直组合成一种字， 代表丰田公司品牌释义:品牌释义象征丰田公司立足于将来，对将来的信心和雄心,还象征着丰田公司立足于顾客，对顾客的保证,象征着顾客的心和汽车厂家的心是连在一起的 ,具有互相信赖感，同步喻示着丰田的高超技术和革新潜力2、公司简介 丰田汽车公司，简称“丰田”(TOTA),创始人为丰田喜一郎,是一家总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区的汽车工业制造公司，前身为日本大井公司，从属于日本三井产业财阀。丰田是世界十大汽车工业公司之一,日本最大的汽车公司,创立于1933年。丰田汽车从属于丰田财团。丰田财团是以丰田佐吉创立的丰田自动织机为母体发展起来的庞大公司集团，仅丰田汽车的关联结算收入就达210369亿日元，营业额2087亿日元,净利润371亿日元。截至1月，员工总数达到0.9万人，目前员工总数达到17人。丰田汽车公司自始逐渐取代通用汽车公司而成为全世界排行第一位的汽车生产厂商。其旗下品牌重要涉及雷克萨斯(凌志）、皇冠、丰田等系列高中低端车

2、型等。世界00强公司,排在第8名,营业额达到217亿美元，利润47.5亿美元。公司总资产超过0亿美元,全球员工人数约33万。、公司理念使命：通过汽车,发明富裕社会经营宗旨：提供让人满意的丰田汽车、把顾客当做上帝、注重员工的培养、生产高质量产品为顾客服务、做到发明财富,奉献社会基本理念:通过高品质的产品和服务奉献社会，顾客第一,销售第二，生产第三基本理念的两大支柱：智慧和改善、尊重人性二、丰田的人才招聘 、丰田公司的模糊管理 欧美人力资源管理模式的基本就是岗位分析，在此基本上制定岗位阐明书。但丰田公司却并非这样。丰田公司实行的是模糊管理。模糊管理不是每个人没有职责或者职责不清,而是根据员工能力提高速度，逐渐扩大工作范畴、增长工作职责,增进其更快、更好地发展。如果像欧美同样,员工仅局限在一种领域,就会导致只关怀本职工作，其她工作事不关己，团队合伙差，同步如果熟悉一项工作后不能及时扩大其工作范畴，增长其工作职责,对其个人成长不利。 丰田公司的模糊岗位管理使其在人才招聘中对专业的规定低于对综合素质的规定。在丰田公司，学法律的搞采购，学汽车的搞人事,学计算机的搞制造这种现象比比皆是。这得益于其完

3、善、成熟的岗位轮换制度。只要你优秀，岗位轮换制度就会把你培养成一种复合型的多面手。 2、丰田公司的招聘理念丰田公司的招聘理念是，只招合适的,不要最优秀的。在中国丰田事业体内，你很少见到来自北大、清华的毕业生。大多数学生来自吉林大学、大连理工、天津大学、北外、四川大学、中山大学，甚至某些省级院校,来得学生也不是最优秀的。 3、丰田公司相应届生情有独钟 同所有跨国公司同样，丰田公司喜欢招用应届大学毕业生、中职生。丰田公司倡导终身雇佣。正如一位丰田事业体制造部长在新员工入社动员会上所说,丰田公司把人们招进来,就有责任和义务把人们负责到退休。应届毕业生可塑性强,工作热情高,通过丰田文化熏陶，不久会适应其快节奏、高压力的工作。 4、丰田公司员工招聘措施中国丰田事业体人员招聘一般一年一至二次。重要集中在岁末年初。一方面会有一次持续近两月的大型学校宣传,然后参与学校专场招聘会。优秀者进入公司参与复试。对于操作工人,还必须到公司技能培训中心进行动手能力、手脑灵活性等测试。公司各级对招聘面试非常注重，层层筛选,层层把关。在四川一汽丰田，招聘一种办公室文员,招聘担当要按1:6进行筛选，再按：推荐给人事主管

4、筛选，人事主管按1:4推荐给部门主管筛选,最后部门主管按:2推荐给总经理做最后裁定。其中任何一种环节达不到比例规定,就会从头再来一次。虽然顺利，前后至少也要花一种月时间。5、丰田公司员工编制控制由于公司工作稳定、福利较好,员工流失率极低,因此每年对人员招聘控制得非常严格。部门要提出增员筹划,必须附加具体地、具有说服力的定量分析报告。一般状况下,如果没有业务内容增长，筹划很难得到人事部门批准。 6、丰田的绩效考核体系 a、丰田公司绩效考核称为面谈培养。 言下之意,就是通过面谈，拟定考核目的,评价目的达到度;通过面谈,理解下属需要哪些支持,下属在达到目的过程中的态度、能力以及需要改善的地方;通过面谈,提出此后工作的期待,下属发扬长处改正缺陷的过程,事实上是下属实现从量变到质变的转化，增进下属不断成长，这个过程其实也是一种人才培养的过程。 面谈考核的宗旨是“能力主义”和“成果主义”。一种优秀的员工，既要体目前能力上,又要体目前工作业绩上。对于资格/职务较低的员工,在“成果主义”的基本上更多体现“能力主义”；对于资格职务较高的员工，在“能力主义”的基本上更多关注“成果主义”。b、有关“成果主义

5、”。 丰田公司体现成果主义的考核措施就是方针管理，方针管理不完全等同于目的管理（BO)。方针管理关注成果,但更关注过程;方针管理关注目的的层层分解,更关注上下交流，上下同心。 每年年末,公司上下在年终盘点的同步,也在进行一次轰轰烈烈的年度目的设定活动。一方面是公司目的，有两种方式,一种是公司总经理根据公司战略、经营环境提出来年经营目的,下发到各部门进行讨论、修改,再反馈上去，反复几次最后定稿;另一种是总经理不提公司目的,由各部门根据本部门实际、公司战略提出部门目的,总经理根据公司战略、经营环境,进行归纳提炼，加入自己的观点,制定公司次年经营目的,下发到各部门进行讨论、修改,再反馈上去。采用哪种方式取决于不同总经理不同的管理方式。公司目的拟定后，一方面要报日本丰田公司本部，作为次年考核总经理的必要要件；另一方面,下发到各部门,制定部门以及部门内每个员工的年度工作目的及工作筹划。 公司、部门年度目的和筹划拟定后,将贴在公司显眼位置，如会议室,对全体员工公开。然后，上司同下属就要一道通过面谈共同拟定每一种员工年度工作目的及月度分解目的。在每月月末,目的达到度点捡的同步制定次月的工作目的,将目

6、的填入公司统一制作的月度考核面谈表。到了月末,上司同下属又一起逐个对每一种目的就目的重要性以及每一目的的工作进度、完毕状况、获得效果进行评价，拟定级别,评估分值。每位员工面谈考核分值拟定后,该部门各个员工的体现状况就一目了然了。 上司同下属共同拟定了下个月的工作目的后,并不是放任不管,在发挥员工积极性、能动性的同步，需要不时理解员工的工作状况,予以必要的协助和指引。这称为丰田工作措施之一的“联系报告商量”。 对于中高档管理者来说,部门目的达到度点捡一般每半年进行一次,公司总经理睬按照部门年度目的逐项进行检查,目的与否达到、达到的效果如何,被评价者除了自我评价外,还要接受总经理近乎苛刻的提问和严格的点评。年中、年末点捡也是各位管理者极为恐惊的一天。一般,为此点捡,部门上下会紧张、忙乱近一种月。 方针管理是就双方达到共识的项目进行工作和评价,锻炼了员工独立解决问题的能力,同步规定上司参与到员工工作的各个方面。 c、有关“能力主义”。 “能力主义”考核重要针对职务、资格较低的员工。考核重要集中在员工工作技能、专业知识、工作态度等方面。事实上,就是丰田价值观的评价。不同职务、不同资格的员工,其

7、能力规定不同,专业知识规定不同,考核的侧重点就不同。例如说,对于基层主管,更多侧重于对领导能力、人才培养、方针管理、成本管理等方面；对于一般文员,倾向于改善、问题意识、团队精神、遵守规章制度等方面；对于操作工人,考核重要集中在安全、品质、改善、多能工、4S、团队协作等方面。.(一)丰田公司的福利体系 薪酬福利体系通过近百年的不断改善,已几近完美。进入丰田的员工,到退休甚至到去世,能想到的福利,公司都已考虑到了。 1、在薪酬方面，丰田公司实行的是职能工资制,薪酬支付与绩效考核成果紧密有关。员工基本工资体现的“能力主义”,员工奖金体现的“成果主义”。“能力主义”和“成果主义”是丰田公司分派机制的灵魂。 2、“年工序列制”是薪酬有效补充。“年工序列制”鼓励员工长期在公司工作。其理论根据是，资格越长,工作经验越丰富，技能越高,因人才流失导致的损失越小，对公司文化的认同度越高，对公司发展的奉献也越大。“年工序列制”的体现不仅在工龄工资上，还体目前某些福利待遇上,例如四川一汽丰田员工的年假、购房购车补贴、旅游补贴等，都与员工工龄长短有关。 3、员工福利把戏多多。四川一汽丰田公司员工福利除法定“五险

8、一金”外,还涉及免费交通车、免费午餐、免费体检、免费服装（如西服套装、防寒服、保暖内衣等）、补充养老保险医疗保险、交通补贴、家属生老病死慰问、困难补贴、员工生日蛋糕、结婚生育贺礼、团队活动费、老式节假日家属慰问、以及上述的年假、购房购车补贴、旅游补贴等，有几十种之多。 （二）丰田公司的鼓励因素 丰田公司鼓励机制既体现了日本公司强调集体主义、注重长期雇佣的文化特性，又体现丰田公司劳资信任、现地实践和团队参与的公司价值观。丰田公司的鼓励机制重要表目前如下几种方面: a、稳定的就业机会 对于每一种应聘的人员,各级领导会层层把关、严格筛选。一旦通过面试，成为公司正式员工,就像进了保险箱，几乎不用紧张某一天会被公司炒鱿鱼。 有一次，四川一汽丰田一名操作工人将公司一种废旧音响带出，被门卫保安拦下。保安主管、人事主管介入调查,没有任何证据证明其通过上司容许。按照员工守则规定，应以盗窃论处。中方领导一致觉得,开除。但遭到日方主管竭力反对，因素有三:一、该员工入社时间短，没有证据证明公司规章制度培训到位了(其实,在员工守则培训记录中有该员工签字)，虽然有证据证明,并不表白该员工理解了、记住了；二、该员工

9、的错误更在上司管理不当，既没将音响上锁保存也未告知人们该东西不能带出；三、该员工将坏音响带回宿舍修理、学习电子电路知识(该员工在论述过程时说了一句带回家研究研究，天懂得是真的假的),难道学习也有错吗？难道不应当鼓励员工学习吗？即便做法欠妥,教育教育，知错改正就行了。日方总经理出面圆场，这件事就这样不了了之。 四川一汽丰田自9年合资以来，被公司解除劳动合同的员工寥寥无几。这寥寥不到十人的员工,均有一种共同特点,打架。丰田人能容纳员工的多种错误,唯独不能容忍打架斗殴。凡动手打人者,无论与否有理,必被立即开除,毫不模糊。 b、教育培训 丰田公司并非慈善家。稳定的就业机会不会用来养懒人、闲人的。丰田公司各级管理者都是教育家，个个都是“已熬成婆的媳妇”，你想不受教育,想不学习提高都不行。丰田公司完善具体人才培养体系,无孔不入的育人文化、绩效文化、奖励文化逼得每一种人不得不上进,不得不沿着公司为你设计的阶梯向上爬。 、奖励制度丰田公司重奖励,轻惩罚。四川一汽丰田从大到抢险救灾、见义勇为、发明发明，小到惊吓提案、合理化建议、清洁卫生等,大大小小奖励措施近二十项。奖励的金钱不多,最多也但是0元,绝大多数只有几元几十元,但其产生的影响却是巨大的，通过大会小会、报纸广播宣传栏,奖励让每一项积极的行为得到尊重，让每一种有成就动机的需求得到满足,从而产生更大的成就欲望;也让某些碌碌无为者无地自容,不得不奋起直追，逐渐培养起一种积极向上、你追我赶的氛围。 d、员工活动 丰田公司是倡导集体主义的典型公司。在四川一汽丰田,员工活动丰富多彩。超大型活动

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