员工离职工资计算公式

1、员工离职工资计算公式1、离职人员工资，应一次性结清，全部支付给劳动者本人。2、工资支付暂行规定第六条用人单位应将工资支付给劳动者本人。劳动者本人因故不能领 取工资时，可由其亲属或委托他人代领。用人单位可委托银行代发工资。用人单位必须书面记录支付劳动者工资的数额、时间、领取者的姓名 以及签字，并保存两年以上备查。用人单位在支付工资时应向劳动者提供 一份其个人的工资清单。第七条工资必须在用人单位与劳动者约定的日期支付。如遇节假日或 休息日，则应提前在最近的工作日支付。工资至少每月支付一次，实行周 日、小时工资制的可按周、日、小时支付工资。第九条劳动关系双方依法解除或终止劳动合同时，用人单位应在解除 或终止劳动合同时一次付清劳动者工资。员工离职的办理流程1、为从事有职业病危害作业的员工做健康检查。2、办理工作交接。离职员工除工作交接外，应立即停止以用人单位的名义对外从事一切 业务。将该员工经手的工作交接到其他人员或主管。工作交接有助于防止 员工仓促离职，出现工作脱节，减少不必要的经济损失。4、退还员工证件及结清工资。5、如是公司提出解除劳动合同的，按照劳动合同法的规定向员工支 付经济补偿金。

2、6、签订竞业禁止协议。对于公司认为需要签订竞业禁止协议的则在 解除劳动合同协议中明确员工的相应义务。7、出具解除或者终止劳动合同的证明。8、办理档案和社会保险关系转移手续。劳动合同法规定公司在 劳动合同解除后15 日内为员工办理档案和社会保险关系转移手续。员工离职的企业角度组织发展过快导致结构性离职现在这个时代可以说是企业快速发展的黄金时代，许多大的企业集团 似乎在一夜之间就冒了出来。尤其对于国内企业，依据国内的本土优势和 政策环境等借势而上，演绎了一个又一个商业神话，造就出一个又一个商 业英雄。但在企业规模迅速扩张的背后，却经常是人力资源工作人员的无 奈:如果企业发展速度过慢，可能会导致员工因看不到前景而离开;若企业 大规模地扩张，组织快速地变革，企业内部就会出现大量的新岗位，也为 内部员工提供了新的成长空间，但实际上企业往往更多会抱怨员工的成长 速度跟不上企业的发展速度，于是招聘新人成了许多企业人力资源部的主 要工作。在一些公司中，大量的管理岗位甚至决策岗位都在启用新人，这使企 业面临一个严重的人员管理难题:原有的管理人员在面对新的管理方式和 理念的冲击时容易形成帮派;新人太多，企

3、业无法在短期内融合;新员工尤 其是重要管理岗位的新员工，每个人都有自已的工作背景和管理理念，要 转变自已原有的行为方式存在着困难。在一个到处都是新面孔的环境里， 要想脱颖而出，就要想办法去发挥自已的影响力，很可能大家都各行其道， 于是会出现争权夺利等企业政治问题，企业的管理平台成为管理者明争暗 斗的战场。另外，组织发展过快也可能会导致组织结构不清、流程混乱，出现管 理的真空地带或是争权现象;如果高层管理人员管理宽度不足，会出现向 下管理的越权行为，导致中层管理人员的失落感，这些都是导致员工离职 的因素。在集团化治理结构下，情况将变得更为复杂。对于基层员工来说 管理层未能形成统一的管理风格、管理方式和理念，则意味着自己无所适 从。结果是，企业辛辛苦苦招聘来了人才，但管理者往往因无法实现目标 而离职，基层员工则因感觉公司管理混乱而萌生退意。于是许多公司尤其 是高速成长的公司，几乎都面临这样一个问题，企业需要大量人才，但却 有着过高的员工离职率，经常导致许多工作受到影响，而且似乎难以找到 有效的解决方法，这种企业治理结构不适应公司发展速度所导致的离职， 也就是我们所说的结构性离职。作为快速发

4、展的企业，想要解决组织发展过快导致的离职问题，首先 要解决的不是公司的发展速度，因为企业要生存就得靠发展。所以，公司 应认真规划的是公司的治理结构。国内许多所谓膨胀过度而失败的企业， 往往是因为缺少合适的公司治理结构而无法控制公司的规模扩张。如果公 司能够为快速扩张提供组织保障，则可以使公司的发展速度在稳健的结构 框架内发展。这样，即使有大量的新员工进入，每一组织单元都在相对清 晰的职权范围内开展工作，也就能避免上述问题导致的离职。现实与期望的差距成为新员工离职的最大隐患所以，公司在招聘时，应向应聘者提供真实的信息，包括工作的内容 环境、政策及管理者风格等，提出公司真实的期望，做出真实且可以实现 的承诺，从而避免员工对公司抱有太过于不切实际的期望。当然，这并非 向应聘者讲公司有哪些不足，而是在强调工作中积极面的同时，不刻意掩 盖那些影响员工离职的消极因素。公司还可以鼓励内部提升和内部员工推 荐人才，因为这些人已经了解了公司的实际情况以及工作内容，把真实情 况讲述给应聘者使其对公司的期望更加现实。激励不当引起核心员工离职如果说因为前面问题而离职的员工，似乎更多的是在公司工作不算很 久的新

5、人，那么激励不当，则更多地影响那些在企业工作时间较长，对企 业有重要价值甚至位高权重的员工，并直接导致他们的离职。在企业中， 20%的人创造出 80%的效益，这20%就是企业的核心员工，他们掌握着企 业的营销渠道、技术机密，适应企业的运营模式。他们的离职，会给企业 带来显在或潜在的巨大损失。如果企业不能显示出足够的吸引力，不能给 予他们真正具有激励作用的管理方式，则很难保证这些员工在企业的长期 发展。有一个比较极端的例子:小徐是一家日用品公司的高级市场经理，负 责公司在欧洲的营销规划工作。公司非常认可他的工作能力，希望他能在 该工作岗位上有突出的表现，准备外派他到欧洲去开拓市场，如果此次工 作任务顺利完成的话，可能将他提升为公司的市场总监。对小徐来说，这 意味着职业生涯将走上一个重要的台阶。然而，让所有人都没想到的是， 就在小徐计划出发的当天，他没去机场，而是直接到公司，向公司人力资 源部递交了辞呈。主管副总和人力资源部怎么也想不通，公司重点培养的 优秀员工为何没有任何征兆就突然离职小徐这时候辞职，公司又没有任何 的准备，既定的工作计划完全被打乱。公司出于组织发展需要，或出于对于员工奖

6、励的考虑，经常会提升表 现优秀的员工，但对于这些员工是否胜任新的职位，却考虑得很少，又缺 乏必要的培训。很多优秀的员工在升职后，无法在新岗位上满足公司的期 望，在公司中的评价则由优秀员工变成不合格的员工，最终不得不黯然离 去，这就是著名的彼德原理。小徐担心的是自已在国外工作一段时间后， 如果在新的岗位上无法适应，不仅面临离职的风险，而且需要重新适应国 内的工作和生活环境。所以不适当的激励方式，企业虽然付出了成本，却会导致员工不满或 不适应，结果成为员工离职的加速器，尤其是优秀员工的离职，大多数都 与激励不当有关。激励是一把双刃剑，是人力资源管理中最具风险的管理 方式。用得好时可以鼓舞员工士气，点燃员工工作热情;用得不好，则员 工或者不满，或者离职走人。许多企业以为有了升职加薪就够了，其实现 在的员工素质越来越高，他们有很强的自主性和成就欲望，其需求更多关 注在受尊重和自我价值的实现等层面上，他们需要更多的空间。对于他们 的激励，也应从更高层面上来制定政策。尤其对于核心员工，在不同的职 业发展阶段上，会有着不同的需求，这种需求非常个性化，只有采取满足 其特有需求的激励方式才能有效。比如企业管理水平提升，给核心员工更 多发挥空间而非束缚、压抑的企业文化环境;强化权力与责任分配，使其 有更多参与决策的机会，保证核心员工的成就感;维护组织公平，提供培 训学习机会，等等。

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