中小型企业重组后的文化融合与建设

1、 目 录提纲1容摘要、关键词2正文3一、 中小型企业并购重组的战略必要性3二、 企业能否并购成功，企业文化的融合至关重要4三、 企业重组后的文化融合与建设容5四、 结语12参考文献13提 纲总论点：论中小型企业重组后的文化融合与建设一、 中小型企业并购重组的战略必要性二、 企业能否并购成功，企业文化的融合至关重要三、 企业重组后的文化融合与建设容（一） 、企业重组的不同阶段，企业文化建设的不同容（二） 、中小型企业重组后文化融合的有效途径1、 要摸清双方的企业文化基础，制定好文化融合方案。2、 选择适当的企业文化融合方式。3、 要打造企业文化融合的优秀团队。4、 要建立良好的企业文化融合机制。 5、要建立顺畅的企业文化沟通渠道。（三）、兼容并蓄，形成特色文化1、锐意进取、坚韧不拔的理念文化2、以人为本、科学严谨的制度文化3、品质至上、特色鲜明的物质文化4、规精细、追求卓越的行为文化四、 结语 论中小型企业重组后的文化融合与建设摘 要：国有中小型企业要想做大做强，走企业战略重组之路，是适应市场经济发展规律的必然选择。企业重组需经历创办、磨合和成长三个阶段，而企业文化建设在这三个阶段也有不

2、同的容，分别是调查策划、文化融合和形成特色文化。企业文化调查策划和融合需做好五个方面的工作，特色文化需有层次，有涵，形成文化体系。兰花煤炭实业集团做为一个跨地区、跨行业、跨所有制实施战略重组的企业集团，其成功经验值得借鉴。关键词：中小型 企业重组 文化融合 建设一、中小型企业并购重组的战略必要性企业并购重组是当今世界经济发展的一个重要趋势，也是企业做强做大的战略选择。近几年来，随着经济全球化趋势的进一步发展，企业并购重组日益受到许多跨国公司乃至国家政府的极大关注。在我国，企业并购重组也得到了企业界和政府有关部门的高度重视，同时，企业并购重组成为国有企业优化结构和加快发展的重要形式。随着国有企业改革的深化和国有经济布局结构的战略性调整，国有资本进一步向关系国家安全和国民经济命脉的关键领域和重要行业集中，形成了一批具有较强竞争力的大公司大企业集团。据初步统计，国务院国资委成立以来，仅中央企业的并购重组即达60余家，如果加上中央企业与地方国有企业之间、中央企业部与所属企业之间的重组调整，以与与外资企业的合资合作，其数量更大。国有中小型企业，要想做大做强，走企业战略重组之路是国家经济政策的引导

3、方向，也是市场经济发展规律的必然选择必然选择。兰花煤炭实业集团（以下简称兰花集团）做为一个跨地区、跨行业、跨所有制实施战略性重组的企业集团，她为中小国有企业改革做大做强闯出了一条之路。1997年，省市以存量资产流动和重组为突破口，跨地区、跨行业、跨所有制将市营北岩煤矿、莒山煤矿、伯方煤矿、望云煤矿、市第一化肥厂、高平市唐安煤矿、泽州县大阳煤矿共六矿一厂的资产合并，组建立成立兰花煤炭实业集团。公司组建后以做大做强为目标，通过股票上市，稳健经营和流动发展，公司规模急速扩，由一个名不见经传的小企业，成长为现有六个煤矿、两个化肥厂、五个参控股高科技术企业，年产煤炭600万吨，尿素60万吨，职工17000人，总资产55亿元，净资产27亿元，以煤化工系列产品为主，集煤炭、化肥、精细化工、生物制药、机械制造、房地产、旅游开发于等多元产业于一体的国家大型一类企业，迈入全国工业企业1000强。二、企业并购重组能否取得成功，企业文化的融合至关重要。企业并购重组必然带来文化的碰撞，并购重组后企业战略的制定、资产的优化、业务的调整、管理的整合固然非常重要，而企业文化的融合则是并购重组能否取得成功的关键因素之一

4、，是一项长期而又艰巨的任务。国外许多企业并购重组的案例说明，由于企业文化和价值观的互不认同，导致重组后的企业效率低下，甚至走向失败。科尔尼管理顾问调查了欧美和亚洲的115个并购案例，调查显示，在导致并购失败的因素中，文化的差异高居首位。在过去两年里，国际上大的企业并购案中，65%是失败的，没有达到预期的协同效应和财务回报。麦肯锡咨询公司也对公司重组做过一次大规模调查，得出了同样发人深省的结论，重组10年后只有近1/4的公司获得成功。究其原因，各重组方企业文化不能很好融合是其中一个很关键的因素。被誉为20世纪最成功的企业家韦尔奇指出：“如果你想让列车再快10公里，只需要加大油门；而若想使车速增加一倍，你就必须要更换铁轨了。资产重组只可以提高一时的公司生产力，只有文化上的改变，才能维持高生产力的发展。”而建设高效企业文化是一项永无止境的系统工程，它要有高瞻远瞩的设计者，还要有广大员工的积极参与和普遍认同,要具有制定的合理性、理解的广泛性并结合现实才能建设一个高效的企业文化。质量至上的服务观，稳健经营、规运作的经营理念，科技兴业的发展思路等等。这对处在公司大规模扩，各类人才短缺的中小型企业无

5、疑是至关重要的。三、企业重组后的文化融合与建设容（一）、企业重组的不同阶段，企业文化建设的不同容企业文化是一种能够凝聚和激励员工积极性、主动性和创造性的精神力量，是一种构建和谐部环境的粘合剂和思想感情基础。在不同文化背景下的企业重组过程中，它的这种作用就显得更加重要而不能或缺。而做好文化融合，要根据企业重组的过程和阶段，有目标，有任务，循序渐进，逐步实施。兰花集团从组建发展至今可分为三个阶段。一是创办阶段，从注册成立至1998年兰花股票上市，集团公司对外名义上是实行“六统一”，而实际上，各矿（厂）仍按原体制和隶属关系独立运行，保留其法人资格，拥有独立的产供销、人财物经营权。二是磨合阶段，从1998年至2000年两年多的时间里，公司逐步理顺了部体制，实行了“总公司-分公司”体制，确立了三个中心，即董事会为决策中心，总公司为利润中心，分公司为成本中心，最终实现了决策集中，运销集中，人财集中，统一核算，分级管理，分级考核。三是成长阶段：这个时期的任务主要是夯实基础，全面整顿，通过管理、技术和制度的创新，全面提高企业素质。与重组进程相对应的企业文化建设也分为三个阶段。一是调查策划阶段；二是文化

6、融合阶段，三是形成特色文化阶段。在调查策划和文化融合阶段，主要的工作容是文化融合，而形成特色文化阶段，则需要提炼精华，凝聚合力，形成自己独有的，有竞争力和源动力的文化价值。（二）、调查策划和文化融合阶段的主要工作。组建之初的兰花集团，各自为政，没有统一的文化，至于红旗到底能打多久，大家心里都没底，对于兰花的明天，许多人观望、彷徨甚至是怀疑。在此情况下，集团公司企划部协同各单位主管部门，通过广泛征求意见，求同存异，从理念文化、制度文化、行为文化和形象文化，分层次进行了整合，提出了“合力向上，奋进不止”的企业精神；“创新羸得明天”的经营理念；“以能人携手，以巨人同行”的经营思路，营造了朝气蓬勃的文化氛围。编制了企业文化手册，确立了员工的行为规；编写了“兰花之歌”并进行了合唱比赛，使员工整体意识和效益观念明显加强，凝聚力大大提高。同时建立了公司理念识别系统、行为识别系统，塑造了良好的企业形象和品牌形象。从兰花集团重组后的文化建设看，要使企业的并购重组真正产生“1+12”的效应，真正避免“集而不团”的现象，应当做好以下几项工作：首先，要摸清双方的企业文化基础，制定好文化融合方案。要把企业文化融

7、合纳入并购重组的工作目标，在并购重组之前要对双方的企业文化进行考察和调研，组织专门人员对双方的企业文化进行评估，了解双方企业文化的特性，注意企业文化的差异和共同点，挖掘和清理重组双方各自的文化资源，取长补短、优化配置，制定文化融合的方案，明确企业文化融合在不同阶段的工作目标和任务，以与措施和手段，为并购重组取得成功打下基础。企业文化融合方案应列入兼并重组的整体方案之中同步推进。新的企业文化应该围绕重组后的企业发展战略和目标确定，要坚持以先进的思想作为指导，注重学习借鉴国外最先进的文化成果，坚持高起点起步，防止将原有的企业文化简单地移植或组合。其次，选择适当的企业文化融合方式。文化的融合是减少磨擦与冲突，加强合作的有效手段。要根据并购双方的不同情况确定不同的融合方式。若并购方的文化为强势、优秀文化，被并购企业原有的文化为弱势文化，被并购企业员工对并购企业的企业文化认同度很高，则被并购方接受并购方的企业文化；若并购双方的企业文化强度相似且互相欣赏，愿意调整原有文化的一些弊端，则并购双方在文化上互相渗透，分别进行不同程度的调整；若并购双方均具有较强的优质企业文化，企业员工不愿改变，同时，并购

8、后双方业务相对独立，不会因文化不一致而产生矛盾冲突，则并购双方的原有文化可暂时保持不变，根据重组后的企业发展，兼容并蓄，相互融合，再逐步整合建设新企业文化。第三，要打造企业文化融合的优秀团队。企业文化融合的过程是一个全员参与的系统工程，是企业领导层科学规划，积极推进，相关部门和专业人员精心策划、具体组织，全体员工广泛参与、认同化的过程。研究显示，在不成功的企业合并案例中，85%是由于管理模式不同、管理风格迥异、领导层不能融合而造成的。企业领导者要从自身做起，率先垂，研究文化融合和创新，对企业文化的融合工作给予高度重视和切实推动。广大员工的积极参与和广泛认同是搞好企业文化融合的重要基础。因此，要十分注意广泛调动员工参与企业文化融合的积极性，投入到企业文化融合的工作中来，自觉用融合后的企业文化规自己的行为，使企业文化顺利融合，保证企业并购重组取得成功。第四，要建立良好的企业文化融合机制。企业文化融合是一项长期、艰苦、细致的工作，不可能一蹴而就，因此，必须建立企业文化融合的机制，为企业文化顺利融合提供保障。一是设立企业文化融合机构，指定具有企业文化管理经验和影响力的专门人员从事这项工作；二是

9、注重建立和完善并购重组后的企业理念体系，并通过各种手段在企业宣传贯彻。特别是重视用新的企业愿景、价值观念、企业道德和经营理念，来统一员工的思想，激励员工的斗志，形成为新的发展目标而共同奋斗的思想基础；三是注重企业制度文化的建设，把企业的基本理念体现到各项规章制度中去，渗透到企业经营管理的各个环节，转化为广大员工的工作动力和自觉行为，使企业文化融合步入决策理性化、管理制度化和操作规化的良性轨道；四是加强企业物质文化的建设，建立企业识别系统，统一企业标识，塑造企业新的品牌形象。第五，要建立顺畅的企业文化沟通渠道。并购重组中的文化融合是一个建立心理契约的沟通过程，要注重全方位的有效沟通和多层次的培训交流。企业文化建设的核心是形成企业统一的价值观，使企业的使命、愿景和理念被企业员工所接受、认同并落实到行动上。企业文化的融合基础是建立和谐的部环境。要充分理解和尊重重组各方员工的文化传统和感情因素，注意吸收各自优秀的文化容纳入新的理念体系，健康地实现文化再造。这样的过程需要传播，更需要沟通。企业文化沟通要强调成员的平等相处，相互尊重，要建立沟通机制，通畅沟通渠道，促进企业和员工之间、员工和领导之间、员工和员工之间沟通，促进价值观、管理、信息、情感等多层面、多角度的沟通，在企业部努力营造和谐氛围，切实增强兼并重组后企业的凝聚力。（三）、兼容并蓄，形成特色文化有人预言，文化就是明天的经济。未来企业的竞争不仅仅体现在产品、人才上，更重要的是文化的竞争。兰花公司坚持把企业文化建设作为“打造百年兰花”的根本大计，逐步建立并形成了先进的理念文化、制度文化、行为文化、物质文化为

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