试论洋快餐对中国餐饮业的启示

1、-前言2第一章关于国外先进管理的概述2第一节开展历史2一麦当劳开展历史2二肯德基开展历史3第二节麦当劳与肯德基的区别3一两者的战略定位3二两者的营运管理3三两者的人力资源管理4第二章外乡餐饮业的一些误区和通病5第一节人力资源管理方面的误区和通病5一外乡餐饮企业的通病5二管理者的错误认识6第二节营运管理方面的误区和通病7一营运管理方面的问题7二菜品质量方面的问题8第三章关于对外乡餐饮企业的一些设想8第一节外乡餐饮企业的人力资源管理制度设想9一人员的选聘录用管理：9二人员培训与开发管理：9三员工考核管理：10四员工鼓励与*生活管理：10五员工的薪金管理：10第二节外乡餐饮业的营运管理设想11一外乡餐饮企业文化和经营理念11二食品平安和卫生11三外乡餐饮业标准化管理11四处理餐饮业不均衡需求的策略12五有关于行销和人力资源方面的营运管理12六有关于财务方面的营运管理13前言中国是一个拥有几千年历史的文明古国，其餐饮文化也是博大精深世界三大烹饪王国中，中国就占有一席之地。“煎、炒、烹、炸、炖、煮、焖十八班烹饪技艺的应用；“粤、湘、桂、川、黔、京、沪各色菜系的口味；以及“色、香、味、型、器的讲究

2、使国人和老外们赞不绝口。虽然中国拥有博大精深的餐饮文化，但是却没有一个属于自己的管理理论目前几乎所有企业所使用的“管理都是泊来品。所以拥有几千年餐饮文化历史的中国没有一家企业成为世界餐饮界的佼佼者，反而让只有200多年历史的美国夺去了桂冠。要想开展国产餐饮业就只有在“管理上下工夫，要根据自己的特点、优势和劣势，有选择性的汲取别人的经历不能眉毛、胡子一把抓。因此在这里笔者认为有必要对餐饮巨头麦当劳和肯德基进展一番累述、比拟和剖析，并对国产餐饮业的“管理提出一些看法和建议。第一章 关于国外先进管理的概述第一节 开展历史一麦当劳开展历史“麦当劳原是麦当劳兄弟于1937年在洛杉矶东部的巴沙地那小镇开办的汽车餐厅。为适应顾客需要快速效劳的要求，兄弟俩改良了厨房设备和生产制作程序生产线化，采用自助式效劳方式，从而使汉堡包生产制作和效劳速度大大提高，因此也吸引了大量顾客。为求开展，麦当劳兄弟还尝试着出售了为数不多的特许经营权，开展了一小批加盟店。但真正使麦当劳成为特许经营王国的是克洛克，而不是麦当劳兄弟。1954年麦当劳兄弟和克洛克签订了一份联合经营的协议，克洛克获得了在美国全国特许经营的权利，成为

3、麦当劳特许经营的代理商。1955年3月，克洛克在芝加哥西北郊区开设了第一家麦当劳餐厅，创立了麦当劳特许加盟体系1961年克洛克以270万美元买下了麦氏兄弟的餐厅。至1996年，全球的麦当劳餐馆已突破了15万家；1964年、1966年和1994年，麦当劳售出的汉堡包分别突破10亿20亿和1000亿。二肯德基开展历史1930 年，肯德基的创始人哈兰 . 山德士在家乡美国肯德基州开了一家餐厅。在此期间, 山德士潜心研究炸鸡的新方法，终于成功地创造了有十一种香料和特有烹调技术合成的秘方，其独特的口味深受顾客的欢送, 餐厅生意日趋兴隆, 秘方沿袭至今。肯德基州为了表彰他为家乡作出的奉献, 授予他山德士上校的荣誉称号。上校的事业在1950年代中期面临一个危机，他的 Sanders Cafe 餐厅所在地旁的道路被新建的高速公路所通过, 使得他不得不售出这个餐厅。当时的上校已 66 岁, 但他自觉尚年轻，不需靠社会福利金过日子，而这反而成了他事业的转机。 上校用他那 1946 年出品的福特老车，载着他的十一种香料配方及他的得力助手-压力锅开场上路。他到印第安州、俄亥俄州及肯德基州各地的餐厅，将炸鸡的

4、配方及方法出售给有兴趣的餐厅。1952年设立在盐湖城的首家被授权经营的肯德基餐厅建立。令人惊讶的是，在短短五年内, 上校在美国及加拿大已开展有 400 家的连锁店, 这便是世界上餐饮加盟特许经营的开场。第二节 麦当劳与肯德基的区别一 两者的战略定位众所周知，麦当劳和肯德基同为世界上著名的两家“洋快餐餐饮品牌，无论从企业文化、组织构造、产品品种以及市场和消费人群等哪个角度来说，两者都具有极度的相似性。但在这“极度相似的背后，却同时存在着许多的“不同。首先，从市场定位和经营战略的角度来说，麦当劳采取的是：“让世界上每个角落的人都吃到同样口味的汉堡和集中优势资源作“重点进攻的单一式开展战略，其名下就只有“麦当劳这个品牌以及相配套的房地产工程和汉堡大学；而肯德基的目标则是背道而驰的：“立足中国，打造适合中国人口味的新型快餐和“不把鸡蛋都放到同一个篮子里的多元化开展战略，其品牌所有者百胜餐饮集团除了该品牌之外还同时拥有知名度很高的必胜客和东方既白、塔可钟等其他餐饮品牌。其次从产品的角度上看，麦当劳有独具特色的巨无霸汉堡、各种冰激凌和水果派；而肯德基的则是它的葡式蛋挞、吮指原味鸡和其他各种鸡类产品

5、。因此，两家死对头为了能更好的划分出自己的细分市场，麦当劳在每家餐厅门前和周边设立专卖各种冰激淋和派类产品的甜品站，并且将几乎所有的餐厅改为24小时营业。从时间和地点上再度扩大了市场份额；而肯德基则在保持原有的主打产品之外大量的研究开发季节性的短期产品，并且再度创立一个品牌肯德基宅急送。因此，从产品和效劳的覆盖面来区隔出自己的细分市场。二 两者的营运管理麦当劳有一个重要的最高政策Qquality品质、S(service)效劳、C(clearness)清洁，以及后来参加的Vvalue价值,简称：“QSC&V。这个最高政策不但是在餐饮业界，甚至对运输配销业，也具有深远的影响。甚至可以毫不夸*的这样说：“麦当劳从上至下所有的决策、实施和控制都是围绕这四点来完成的。而肯德基同样也有自己的“冠军挑战方案：“美、真、准、优、高、快。既是：美观整洁的环境，真诚友善的态度，准确无误的配餐，优良维护的设备，高质稳定的产品和快速迅捷的效劳这六点的头一个字组成的。这六个字同样也覆盖了肯德基的方方面面。两者比拟下来，肯德基的这六个字更为具体、明晰。而为了做得更好，肯德基在这个根底上又多加了一个：“为客疯狂的理

6、念，意思是为了让顾客获得101%的满意，在顾客还没开口时就自愿送上其需要的额外效劳。除此之外，在生产管理上两者同样拥有自己的营运系统：麦当劳的“MFYmade for you为你而做的英文简称系统和肯德基的“mp&c系统，前者的优点在于采取订单式的生产方式，减少产品不必要的浪费；而后者采用的是对大量的同期营业数据进展统计和对当前的人流量进展分析并综合个人的经历，从而得出产品的制作数量，这种提前式的生产方式可以为餐厅的运营争取到大量珍贵的时间。两者各有特点，不分伯仲因可能涉及许多企业内部*，在这里不便多作阐述。三 两者的人力资源管理简单说来，人力资源管理的核心就是：“招到人、“留住人和“鼓励人这三点，在这三点上麦肯两家同样下足了功夫。首先从“招到人的角度来说。麦当劳有汉堡大学，专门负责培养自己所需高级人才；肯德基内部有“绿色通道、外部有“助学方案，从而成立了一个庞大的人才库。同时，两家在报纸招聘、校园招聘、网络招聘、人才市场招聘等招聘渠道上的招聘广告屡见不鲜，广告用词也颇具吸引力。在培训问题上，两家都针对每个岗位包括管理岗位的所有工作制定了很详细的量化和细化的数据性“标准，该“标准通俗易

7、懂、没有技术难度，只要是一个正常人都可以在几天的时间里轻松掌握。其次从“留住人的角度来说。麦当劳的店经理每三个月就会给每一位员工做一次考评，并且根据考评结果晋升工资；而肯德基的组织层级比麦当劳多，于是就从职位上来吸引众人毕竟职位和工资是成正比的。另外，两家的成功跟“遵纪守法这点有着很大程度上的关联。?劳动法?的实施和当年“劳工门事件的发生使两家很快做出反响改善员工的福利待遇。特别是肯德基还设立了专门的举报，所有员工假设在工作中受到任何非法或违规对待时可以拨打这个，公司会专门成立调查小组调查处理此事到目前为止，中国的众多餐饮业对员工的福利还停留在“包吃住的低级层面上，更不用说国家强制规定的“五险一金了。最后是“鼓励人的角度。在这点上，两者不约而同的选择了以培训、赠送小礼物和提供宽松愉快的工作环境、广阔的开展空间来吸引众人。只是在这些根底上麦当劳拥有开明的“头脑风暴，任何人在任何时间都可以以任何方式和自己的上级讨论任何事情，当问题没有得到解决时，还可以向上级的上级继续反映，直到该问题被解决为止。如果提出的建议被成功采纳并有利于企业的开展，该员工和其他参与人员将会得到应有的奖励；而肯德基采用

8、的是集权式管理，虽然没有有效的沟通渠道，但却大量采用“行为铆钉法，只要任何人在职权*围内做出额外的奉献，都将获得应有的奖励作为回报。第二章 外乡餐饮业的一些误区和通病餐饮业属于完全竞争市场只要会炒两个菜,只要有点启动资金就可以做餐饮，小到地摊、小贩，大到高档宾馆、酒楼，甚至世界五百强，市场监视、管理的幅度、*围比拟大，再加上管理力度不够、管理方法落后等因素，导致了餐饮业参差不齐、管理混乱、恶性竞争的局面。在这样的大环境下，许多餐饮企业为了生存和谋取更多的剩余价值，采取的措施不是行业自律、不是优化管理、不是提高质量，而是投机取巧、文字游戏、压榨员工，甚至是*违纪。餐饮业的这些不合理现象其实是长期存在的，只是没人暴光揭露而已，就算是暴光了，等风声过后又死灰复燃比方餐饮业中普遍存在的效劳费、自带酒水问题，员工正常的休息、福利、保险、待遇问题等，为什么会出现这种现象呢.原因是市场监管机制落后和监管力度不够，往往是等问题发生了、暴光了，才开场采取行动，并且徇私舞弊、腐败现象在中国也是比拟严重比方在一次劳动监察部门对企业用工情况作调查时，*家3星级酒店上报的用工人数只有5人，居然还通过了审查，导致

9、了在该行业中恶性竞争、不正当竞争现象非常严重。其实，只要想正经的做生意，只要想真心实意的做“百年老店，未尝没有一套合法的、科学的管理方法，单汲取麦当劳或肯德基的局部管理方法和经历就可以成为促使其成功的重要因素之一。第一节 人力资源管理方面的误区和通病中国市场经济的开场时间要远远落后于西方兴旺国家，相对应的企业管理同样也是很浅薄的照搬西方兴旺国家的经历，以至于中国企业养成不愿自己动脑、动手的毛病，再加上人们普遍认为中国的最大优势是人口众多、劳动力廉价、人力资源属于买方市场，在人力资源管理理念和制度上还停留在以前人事管理的认识上，因此企业家们不愿意自己培养人才、研究制度，而是喜欢“靠经历、“拿来主义。殊不知目前我国人口开场老龄化，人力资源市场开场向“卖方市场转变，因此美国曾有一位著名的预言家称：“中国在2020年将会很穷。外乡餐饮业在人力资源管理方面的缺陷主要表现在以下方面：一 外乡餐饮企业的通病（一） 企业普遍认为“人力是一种本钱，而不是资源财富，在人力资源管理上不愿意多投资，以至于员工的综合素质和专业知识普遍欠缺。（二） 中国企业惯用的管理模式为：“大棒加胡萝卜并且通常大棒多、萝卜少，认为员工工作的目的只是为了赚钱，而没有注意到员工其他方面的需要，以至于造成员工效劳公式化，没有创新思维，没有激情、活力和感染力。（三） 培养员工需要花大量的时间和资源，而员工离职率偏高，管理者认为没有必要在员工培养上下工夫。因此有很多企业不愿培养人才，并且也没有有关员工个人开展规划的政策和具体实施方法。（四） 中国大多数企业在人力资源管理上只

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