战略绩效管理

1、战略性绩效管理战略绩效管理（Strategic Performance Management） 目录隐藏 1 战略性绩效管理概述 2 战略与绩效管理脱节的原因 3 战略性绩效管理实施中的失误及其应对措施1 4 战略性绩效管理理论与方法 5 如何使战略性绩效管理成为现实 6 参考文献编辑战略性绩效管理概述战略性绩效管理是指对企业的长期战略制定实施过程及其结果采取一定的方法进行考核评价，并辅以相应激励机制的一种管理制度。战略绩效管理即以战略为导向的绩效管理系统， 并促使企业在计划、组织、控制等所有管理活动中全方位的发生联系并适时进行监控的体系。其活动内容主要包括两方面: 一是根据企业战略， 建立科学规范的绩效管理体系, 以战略为中心牵引企业各项经营活动； 二是依据相关绩效管理制度, 对每一个绩效管理循环周期进行检讨, 对经营团队或责任人进行绩效评价， 并根据评价结果对其进行价值分配. 其结构体系如图： 在现实中我们经常会发现一种奇怪的现象：部门绩效突出,但企业战略目标却未能实现，造成这一现象的根本原因在于战略与绩效管理相脱节，即战略的制定和实施未有效融入绩效管理中，形成一体化的战略性绩效管

2、理体系. 传统绩效管理以会计准则为基础、以财务指标为核心，这种体系以利润为导向，立足于对企业当前状态的评价,既不能体现非财务指标和无形资产对企业的贡献,也无法评价企业未来发展潜力，不能完全符合企业战略发展的要求，在管理和控制中并未充分体现企业的长期利益，无法在企业经营整体上实现战略性改进。随着信息时代的到来,企业核心价值以及获得竞争优势不再体现在有形资产上，企业价值基础来源由有形资源向无形资源的改变,来自于对人力资本、企业文化、信息技术、内部运作过程质量和顾客关系等无形资产的开发和管理，而这一切都决定于员工素质水平，员工素质是企业战略能否实现的决定性因素之一，这就要求绩效管理体系既要体现战略性，又要体现出员工素质导向性，强调员工能力、潜力识别及发展培训。企业管理者要站在战略管理的高度，基于企业长期生存和持续稳定发展的考虑，对企业发展目标、达到目标的途径进行总体谋划. 战略管理是对企业战略的形成与实施过程的管理,包括企业内外部环境分析、战略制定、战略实施、测评与监控四个环节。绩效管理是测评与监控环节最重要的构成要素，因此,绩效管理是具有战略性的管理制度体系。作为人力资源管理重要组成部分的

3、绩效管理应该成为企业战略的传递系统，通过科学、合理的绩效考评，把企业战略思想、目标、核心价值观层层传递给员工，使之变成员工的自觉行为,并能不断提高员工素质，使员工行为有助于企业目标的实现. 编辑战略与绩效管理脱节的原因1.观念上的误区 首先，战略总让人感觉高不可攀，在许多企业里它更是被蒙上了一层神秘的面纱，普通员工往往认为这是企业高层“一把手”的事，自己只要勤勤恳恳、任劳任怨把手中的事做好就行了,造成高层清楚、中层模糊、基层不知道或根本不想知道“战略是什么？的局面.其次，很多企业管理当局往往把绩效管理等同于业绩考核，认为考核就是为发奖金提供依据，因此只注重对战略目标的结果的考核，并把它简化为对几个单一的财务指标的考核。事实上绩效管理尤其是战略性绩效管理它不仅仅涉及业绩考核与激励，更侧重于对整个战略制定及实施过程的考核评价与管理,考核的指标也不仅仅是一两个财务指标,还涉及很多非财务指标方面的内容,如客户方面指标、创新方面指标、员工学习与发展方面指标等。 2。战略自身的空洞性 有些企业把战略当成是句口号,盲目提出“冲击世界500强“产值翻番”等战略性口号。他们根本不考虑企业自身实际情况，也

4、不考虑所处行业及竞争对手的情况，更不注意社会政治经济环境等因素的影响,这就造成了他们制定的战略本身非常空洞,严重脱离实际，缺乏实施的可行性，这也形成了员工认为战略高不可攀的观念,从而产生消极情绪，最终导致战略成“一纸空文”，绩效管理也就无法落实。 3。部门间的目标冲突 企业的考核导向所引起的部门间战略目标冲突是造成企业战略性绩效管理无法实现的又一重要原因。传统的绩效考核指标和标准是全透明的，旨在突出其导向作用，每个部门都清楚知道考核自己的主要指标及其权重，这就使各部门都努力使考核自身的主要指标达到最优，导致各部门的工作方向不一致,部门间目标发生冲突，整体战略得不到聚焦.如图： 图:生产部门的全透明考核 由图可知,生产部门在明确知道考核自己的指标有生产量、生产成本、产品质量等后，为提高生产量盲目扩大生产，一旦产品销售量没有同步扩大,造成存货积压增多,就必然使仓储部门的存储成本增加,这就形成生产部门提高产量的目标与仓储部门降低存储成本的目标之间的矛盾，最终也就影响到战略性绩效管理的实施。 编辑战略性绩效管理实施中的失误及其应对措施1与传统绩效管理相比战略绩效管理始终以企业的战略为牵引， 有

5、着系统的指标分解、指标监控、指标考量与检讨体系。传统的绩效管理更多的其实是一种单纯的绩效考核体系, 其主要活动仅是对过去考核周期的目标及其责任者进行评价, 从而作为个人当期报酬和个人晋升的一个依据, 参与考核的部门一般仅仅是为人力资源管理部门提供考核结果， 缺乏其他职能部门的整体参与， 因此缺少了对组织战略实现的整体过程评价。以战略为导向的绩效管理是一项系统性的工程， 它以实现企业战略为目标, 以组织中的各职能部门和分公司为绩效管理业务单元, 以各级组织的行政一把手为绩效管理责任人， 通过各业务单元员工自主完成体系中的各项目标， 而其中人力资源在实施中仅承担组织设计、流程优化、过程监督的非考量性工作.近年来随着各种创新管理逐渐浓厚的思潮， 这种从战略高度出发从而在管理中引发管理模式重新整合的思想, 使得很多的企业对其趋之若鹜, 然而由于种种原因真正理解并应用成功的案例在国内并不多见.一般来说, 主要存在以下几种失误： 首先是定位不准确。 目前， 大多数企业实行了绩效管理， 但是在在执行中， 几乎都变成了绩效考核。主要表现在绩效结果的应用与指标的分解上, 相当多的公司组织大量的人力物力自

6、行设计或请咨询公司设计各种绩效管理方案， 其主要的特点就是严格执行周期性的例行考核, 并应用于企业内部利益的再分配。这些体系由于在设计初期就没有将组织的战略目标作为分解源头, 或在分解时过度的关注于企业的财务指标, 没有形成系统的对组织战略的支撑作用, 往往出现了制订指标的人和接受指标的人在制订指标初期进行大量数据博弈， 而考核周期结束后却大量超额完成的情况, 或者出现当期员工绩效表现佳但组织绩效没有实现的怪圈.究其主要原因, 就是企业没有把绩效管理作为企业战略实现的重要载体, 而只作为企业进行人力资源管理的一种所谓的先进方法。事实上， 企业进行绩效管理, 有一个完整的管理过程, 强调绩效管理PDCA 的整体循环， 特别是对各业绩目标实现过程的监控， 从而实现通过战略绩效管理来实现企业战略目标.而卡普兰和诺顿开发形成的平衡计分卡在战略和绩效的结合上作出了卓越贡献, 并使之成为一套行之有效的管理工具, 按照固定的格式进行分拆各个目标, 兼顾了股东、员工、客户的利益， 同时更重要的是对绩效管理进行了明确的定位， 即： 绩效管理是企业战略实施中的重要管理系统, 并且按照财务、客户、内部业务流

7、程以及学习、成长四个角度全方位的对组织的战略目标进行分解， 并体现着四个角度战略要素之间的逻辑关系.学习和成长是为了不断的改善内部的业务流程， 改善内部的业务流程是为了满足客户和财务的目标, 满足客户的目标是为了更好地实现公司的财务目标.平衡计分卡用来分解和衡量公司的战略， 将公司的战略转化成具体的衡量指标, 并且为衡量指标设定目标值, 设定相应的责任人， 配置相应的资源, 并制定相应的行动计划作为完成目标的支持。而且重要的是在每个周期结束时都要进行战略回顾， 不再是简单评说目标完成情况， 平衡计分卡的使用是理论界第一次使绩效管理全面回归战略层面， 实现了战略高度与绩效基础管理的完美结合. 其次是具体实施者对战略理解不透彻. 习惯将企业的远期战略或抽象的目标作为下一级组织的战略。企业的战略一旦制定, 就是统领全局前进的目标， 但因其是经过高度概括后的目标, 且其在不同的阶段为了战略的实现企业会制订不同的短期目标, 因此直接从企业的远景战略进行分解并不能很好的指导现实的工作, 但现实工作中相当多的人习惯将上级组织的战略直接承接过来作为本级组织的战略目标， 这种拔高的战略在一定层面上牵引了

8、一部分人短期的工作激情， 但往往因为不能持久而使员工感受到一种渺茫的感觉。而实际情况并不是将本级组织的战略制订的越高越好, 重要的是必须将本级组织的战略目标建立在支持上级组织的战略基础之上。才能最终保证企业整体战略的逐步实现。例如： 某企业的愿景是成为世界一流的能源企业， 近期主要是实现战略转型和组织能力提升。在分解目标时, 其内部某部门就将实现企业成为世界一流的能源企业这一企业目标作为部门战略目标进行分解， 其结果是部门的目标无法和其具体承担的职能完全进行匹配。正确的做法是根据企业近期战略转型或组织能力提升的要求， 本次组织应该承担什么样的具体职能。从而形成逐级支持上级目标的体系,最终保证组织整体战略的实现。 第三是战略分解不系统. 没有将战略按照价值树的形式进行全面系统地展开。一项新的工作开展， 都会经历由陌生到熟悉的过程, 由于受到来自企业经营业绩和管理的压力， 很多的管理者无暇顾及新理论的系统管理理念, 更有甚者仅派秘书作为全权代表参加新理论的开发和使用, 而正是由于对新理论没有形成系统的理念,由于缺乏正确的分解方式和全面系统的分解理论指导,大多人在进行目标分解时仅凭自己的经验

9、进行指标的分解， 缺乏科学系统的指标分解工具, 因此在很多的企业里出现了对企业战略分解不完整、不系统的现象。往往就出现按照经验处理的“穿新鞋走老路的局面， 当然很多的绩效管理因为其大量的理论和复杂的梳理程序在一定程度上也阻碍了部分人员参加的积极性。作为管理者， 我们首先应该身体力行的实践企业的管理思路， 认真履行作为一个管理者的职责， 绩效管理越来越成为企业管理的重点, 员工对绩效管理也越来越熟知， 过度的依赖秘书或放任下属的绩效管理， 最终失去的是自己作为管理者的权威.因此在这个角度讲, 管理者应比下属更加注重绩效管理及其新知识、新工具的接受与应用。 第四是战略执行部门缺乏协作意识。 企业的战略一经确定, 就必须由企业所有部门进行共同参与承担目标的实现， 由于缺乏有力的组织保障或由于各部门主管对战略理解的不同， 往往出现了战略执行中缺乏有效协作的尴尬窘相， 主要有三种表现形式： 一是缺乏整体的组织管理， 对战略的理解各不相同， 彼此仅凭盲人摸象的结论不能兼容对方的理念; 二是由于长期在一个组织里， 由于以往历史旧账不能很好的在战略实施上相互协作, 出现内讧现象；三是有一定的协作意愿， 但是由于个人能力, 影响了组织间的协作效果。这些现象的出现导致战略在执行过程中出现很大偏差, 同时也大大降低了企业在新的市场环境中的竞争力。这就要求作为战略绩效的管控部门要及时根据各业务单元绩效的完成情况及时进行通报, 在客观上起到督促、协调的作用, 并积极将各业务单元的实施情况尽可能的通过会议的形式予以确认， 明确责任。 第五是缺乏有力的支撑体系。 很多企业虽然建立了正确的绩效管理体系, 但是往往由于没有相应的支撑体系而成为一个空架子.真正要使得绩效管理体系正常运转起来, 除了具备相应的管理人员外, 必要的信息化数据采集系统、员工能力评价体系等等都是保证绩效管理系统能够正常运转的必要条件。 第六是全员实施战略绩效管理. 绩效管理实施的人群可以是所有员工，

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