海氏岗位评估法
10页1、海氏(Hay Group)岗位评估法Hay group的海氏系统法是美国工资设计专家Hay在1951年开发出来的,实质上是一种评分法,认为所有职位所包含的付酬因素可以抽象为三种具有普遍适用性的因素,即智能水平、解决问题能力和风险责任,他设计了三套评价量表,最后将所得分值加以综合,算出各个工 作职位的相对价值。该评估法认为,一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任, 即该岗位的产出。那么通过投入什么才能有相应的产出呢?即担任该岗位人员的知识和技 能。那么具备一定 知能”的员工通过什么方式来取得产出呢?是通过在岗位中解决所面对 的问题,即投入 知能”通过 解决问题”这一生产过程,来获得最终的产出应负责任体系的逻辑关系是:投入 一过程一产出,即投入智能来解决问题,完成应付的责任。海氏(Hay Group)三要素评估法据统计,世界500强的企业 它通过三个方面对岗位的价值三要素评估法”所指的三个要素海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。 中有1/3以上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法。进行评估,并且通过较为正确的分值计算确定岗位的等级。该评估法认为,一个岗位之所
2、以能够存在的理由是必须承担一定的责任,即该岗位的产出。那么通过投入什么才能有相应的产出呢?即担任该岗位人员的知识和技能。那么具备一定 知能”的员工通过什么方式来取得产出呢?是通过在岗位中解决所面对的问题,即投入 知能”通过 解决问题”这一生产过程,来获得最终的产出应负责任”,如下图所示:海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分,得出每个岗位评估分,即岗位评估分 =知能得分+解决问题得分+应负责任得分。其中知能得分和应负责 任评估分和最后得分都是绝对分,而解决问题的评估分是相对分(百分值),经过调整后为最后得分后才是绝对分。利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分数时,还必须考虑各岗位的形状构成”,以确定该因素的权重,进而据此计算出各岗位相对价值的总分,完成岗位评价活 动。所谓职务的 形状”主要取决于知能和解决问题的能力两因素相对于岗位责任这一因素的 影响力的对比与分配。从这个角度去观察,企业中的岗位可分为三种类型:1、 土山”型。此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要。如公司总裁、销售经理、 负责生产的干部等。2、平路”型。知能和解决问题能力在此类职务中
3、与责任并重,平分秋色。如会计、人 事等职能干部。3、下山”型。此类岗位的职责不及职能与解决问题能力重要。如科研开发、市场分析干部等。通常要由职务薪酬设计专家分析各类岗位的形状构成,并据此给知能、解决问题的能力这两因素与责任因素各自分配不同的权重,即分别向前两者与后者指派代表其重要性的一个百分数,两个百分数之和应恰为100%。表1海氏职位评价系统付酬因素描述付酬因素付酬因素释义子因素子因素释义皮能水平要使工作绩效达到可接 受的水平所必需的专门 知识及相应的实际运作 技能的总和专业理论知识对该职务要求从事的职业领域的理论、实际方法与专门知识的理解。该子系统分为八个等级,从基本的(计级)到权威专门技术的(第八级)管理诀窍为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执行、控制、 评价的能力与技巧。该子系统分为五个等级,从起码的(第 一级)到全面的(第五级)人际技能该职务所需要的沟通、协调、激励、培训、关系处理等方 面主动而活跃的活动技巧。该子系统分基本的”、重要的“、关键的三个等级“决问题 勺能力在工作中发现问题,分 析诊断问题,权衡与评 价对策,做出决策等的 能力思维划、境指定环境对职务行使者的思
4、维的限制程度。 该子因素分八 个等级,从几乎一切按既定规则办的第一级(高度常规的) 到只作了含混规定的第八级(抽象规定的)思维难度指解决问题时对当事者创造性思维的要求, 该子因素分为 五个等级,从几乎无需动脑只需按老规矩办的第一级 (重复性的),到完全无先例可供借鉴的第五级(无先例的)我担的职 “责任指职务行使者的行动对 工作最终结果可能造成 的影响及承担责任的大 小行动的自由度职务能在多大程度对其工作进行个人性指导与控制,该子因素包含九个等级,从自由度最小的第一级(有规定的) 到自由度最大的第九级(一般性无指引的)职务对后果形 成的作用该子因素包括四个等级:A级是后勤性作用,即只在提 供信息或偶然性服务上出力; 第二级是咨询性作用, 即出 主意与提供建议;第三级是分摊性作用, 即与本企业内外 其他部门和个人合作, 共同行动,责任分摊;第四级是主 要作用,即由本人承担主要责任职务责任可能造成的经济性正负性后果。该子因素包括四个等级,即微小的、少量的、中级的和大量的, 每一级都有相应的 金额下限,具体数额要视企业的具体情况而定下面将对表1 海氏职位评价系统付酬因素描述中技能水平、解决问题
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