制造业向服务业的转型

1、推动“两化融合”的战略举措：从“生产型制造”向“服务型制造”转变 工业化的发展历程， 就是制造业不断崛起和壮大的历程。 制造业是国民经济的物质基础和产 业主体， 是支撑一个国家从农业社会向工业社会转型的战略性产业。 当前， 制造业发展正呈 现出一系列新的特点和趋势， 尤其是在信息技术应用日益广泛和深入的背景下， 全球制造业 正在从“生产型制造”向“服务型制造”转变。中国提出加快推进信息化与工业化融合，这 一融合的基础是产业融合， 产业融合的关键是制造业崛起， 制造业崛起的标志是从 “生产型 制造”到“服务型制造”的转变。一、服务型制造是全球制造业发展的基本趋势 在全球经济正在从产品经济向服务经济过渡， 传统的制造价值链不断扩展和延长， 工业产品 附加值构成中纯粹制造环节所占的比例越来越低， 研发设计、 物流配送、产品营销、电子商 务、金融服务、 战略咨询等专业化生产服务和中介服务所占的比例越来越高， 已经成为提高 企业竞争力和经济效益的主导因素。 以产品制造为核心的传统发展模式加快向基于产品提供 综合服务模式的方向转变， 制造业竞争力越来越多地依赖服务并将它作为重要的提高产品附 加值的

2、竞争手段，呈现“制造业服务化”趋势。(一) 制造业向服务型制造转型的基本趋势 从生产型制造向服务型制造转变是当前制造业发展的一个基本趋势。 它在微观层面上表现为 企业从生产型企业向服务型企业转变，在中观层面上表现为从制造业城市向服务业城市转 变，在宏观层面上表现为服务型经济的形成。1. 在企业层面上：从生产型企业到服务型企业 当前，单纯制造过程已不再产生更多的附加价值，研发、采购、储存、物流、营销、服务、 融资和技术支持服务等， 成为产品价值的重要来源。 随着服务与制造相互渗透和融合， 服务 环节在制造业价值链中的作用越来越大， 并促进制造业加速服务化。 在许多著名的跨国公司 中，主要业务已经开始由制造向服务衍生和转移， 服务在企业的销售额和利润中所占比重越 来越高。据德勤公司研究报告基于全球服务业和零件管理调研表明，在其调查的 80 家 制造业公司中，服务收入占总销售收入的平均值超过25%；有 19%的制造业公司的服务收入超过总收入的 50%。当前制造企业服务化的形态主要有以下两类。一类是涉及产品本身 的服务，如需求分析、客户化定制、定制生产、制造过程交互、产品安装调试、维护维修、

3、产品回收等；另一类是产品涉及的拓展服务或捆绑服务，如汽车保险、数控机床程序设计。 制造企业服务化具有层次性。 一是初级层次， 即为原来制造产品增加更多的服务含量，通过延伸价值链， 使整体产品的内涵更加丰富， 在产品价值构成中服务部分比重逐步上升，甚至成为价值构成的主体。二是中级层次，即制造企业提供新的服务内容，不仅服务于本企业， 也服务于本企业的客户， 甚至拓展到企业和行业之外， 从而使服务成为本企业整个业务的主 体。三是高级层次，即制造企业完全放弃制造业务，脱胎成为纯粹的服务供应商。 制造企业服务化主要有以下三种模式。 一是信息提供服务， 包括长期定制型服务模式、 信息 需求外包模式。二是资源提供服务，包括使用模式、租赁模式、购置模式。三是能力提供服 务，包括随机性合同订单模式、一对一上下游合作模式、一对多上下游合作模式。 下文以 IBM 、通用电气、罗尔斯 -罗伊斯为例探讨了制造企业服务化的具体情况。IBM 。诞生于 1911 年的国际商用机器公司( International Business Machines ，简称 IBM )在 当时是一个典型的制造企业，以生产穿孔卡片设备起

4、家，在此后的近 100 年时间里， IBM 的产品线逐步扩展到计算机、服务器、硬盘以及集成电路制造等多个领域，并在 20 世纪中 后期成为全球最大的电子信息产品制造企业。然而，1992年IBM亏损49.7亿美元，成为美国当时亏损额度最大的公司，这促使 IBM 将产业重点从硬件制造转向软件和服务，这一过 程是通过出售、并购、重组等一系列手段实现的。 2002年后 IBM 先后将硬盘生产部门出售 给日立公司，将 PC 生产部门出售给联想公司，将打印机生产部门出售给理光，复印机出售 给柯达。与此同时， IBM 不断并购重组服务、咨询、软件等业务部门，先后收购了普华永 道咨询公司、 Rational 软件、莲花公司、 Informix 、马士基数据等，不断加强其在战略咨询、 中间件、数据库、网络管理等领域的实力。 五大软件产品家族 DB2 、Lotus、Tivoli 、WebSphere、 Rational 非常完整，而且包含了数据库、 BI 工具、基础设施平台等多个部分；服务的范畴也 大大超出了原来的 IT 服务，延伸到了人力资源管理、会计、客户服务、供应链管理、保险 理赔等，包含了商业咨询

5、、战略外包、集成技术服务和维护四个层次的服务。通过整合内外 部资源，提出“四海一家的解决之道” ，为客户提供一体化解决方案，标志着 IBM 向提供解 决方案的转型。 IBM 服务业务收入占总收入的比重也由 1992 年的 23%上升到 2005 年的 52%， 而硬件制造下降到了 27%（如图 1 所示）。最近的 2008 年财年，在国际金融危机的背景下， 以硬件为重点的 IT 公司基本都遭遇重创， 而 IBM 全年收入为 1036 亿美元，比上年增长 5%， 其中硬件业务收入下降， 软件和服务业务增幅分别超过 11%和 9%，公司利润增长超过 18%， 向服务的成功转型使 IBM 公司经受住了此次金融危机的冲击。2. 在产业层面上：从生产型制造到服务型制造 企业微观层面上的产业转型在产业层面上就表现为生产型制造向服务型转变。 这个转变的过 程大致经历以下三个阶段。 第一阶段是制造业为中心的工业化时代， 此时制造与服务相互独 立，生产性服务是作为企业的内部化活动； 第二阶段是制造业为主伴有服务业的后工业时代， 此时制造与服务共生互动，生产性服务逐渐市场化） ；第三阶段是服务业为主伴有制

6、造业的 服务经济时代， 此时制造与服务渐次融合。目前， 全球已经跨入了第三个阶段。在全球最大 的 500 家公司所涉及的 51 个行业中， 有 28 个属于服务行业， 从事服务业的跨国公司达到了 281 家（占 56%）。在制造业中，服务业务扮演了至关重要的作用（如表 1所示）。航空和国防领域： 航空制造业中服务的作用越来越突出， 正成为企业竞争力的重要来源。 对 飞机及发动机及其他航空产品的企业来说， 售后维护、 修理和物流等服务市场前景广阔， 也 是提升企业业务持续发展和竞争力提升的重要领域。航空和国防领域的企业是否能够盈利， 在一定程度上取决于为客户提供所承诺服务的质量和有竞争力的价格。汽车制造领域： 汽车制造业一直在探索拓展基于汽车产品的服务领域和服务模式。 汽车产业 从单纯的生产制造向采购、营销、物流、金融、租赁、销售、维修、养护、二手车交易、回 收拆解等服务环节渗透。 企业通过遍布全球各地的销售中心为客户提供一系列优质服务， 这 也成为汽车制造企业利润的重要来源。消费品领域： 消费品市场是制造业竞争最激烈的领域之一， 具有竞争优势的企业往往是能够 提供高质量产品和优质服务的

7、企业。家用电器的售后服务是各家厂商宣传的重要竞争优势。iPhone 在全球热销的原因不仅在于其灵巧的外观设计和方便的操作，更在于其音视频服务、 地图服务和电子邮件服务。工业自动化领域： 提供基于产品全生命周期的服务是工业自动化企业发展的基本趋势。 在市 场竞争日益激烈的背景下，降低生产成本，提高产品质量，增强安全性是企业的基本做法。 而根据顾客的具体需求定制服务， 对自动化设备提供全生命周期服务， 正成为企业获得部分 优势的新思路。高科技和通信设备制造领域：这一个领域，任何机器设备的停工所造成的损失都是巨大的， 尤其是在集成电路、 平板显示等资本密集型产业领域。 因此， 提供设备持续有效运行的售后 服务成为企业销售核心竞争力的重要体现。 对于普通消费者和商用打印机的制造商， 例如惠 普公司和施乐公司， 与原始的打印机销售相比， 其更多的收入和利润都来源于销售墨盒和其 他售后服务，此类服务已经成为公司竞争策略的重要组成部分。生命科学和医药设备领域： 这个领域的顾客绝大多数都有各种苛刻的要求， 而这些持续不断 的苛求提高了生命科学和医药产品制造企业提供优质服务的标准。 与客户签订的执行服务

8、水 平的协议， 将风险和报酬都推向制造商， 这种现象越来越普遍。 部分公司为了与顾客关系更 融洽，并能做出快速响应，在管理过程和系统中增加按需服务。3. 从就业来看，制造业中服务业务所占劳动力比重不断提高 在很多国家，制造业工作的特性也处在变化中，例如：员工数量减少、员工生产能力提高， 从而提升了整个价值链。 这些变化的最清晰的指标就是在制造业中工人岗位的变化， 越来越 多的工人进入与服务相关的岗位。 2002 年 OECD 国家中，平均约有 40%的制造企业员工从 事与服务相关的岗位，例如：科技专业人员、会计师、律师、管理人员、办事员或者其他服 务岗位。全体工人中仅有约 60%仍在从事原有“生产”性岗位。（二）服务型制造的发展是国际产业竞争的必然结果 制造业的服务化是国际间产业竞争加剧的必然结果， 也是适应市场需求变化、 应对产业生产 方式转变的客观要求。概括起来，主要有以下方面的因素。1. 从市场需求来看，市场需求正在从产品导向向全面解决方案导向转变 日益激烈的市场竞争要求企业必须专注自身的核心竞争力， 许多企业不再满足于对单项产品 的需求， 而是倾向于对一整套解决方案的需求， 一

9、整套解决方案往往涵盖的是 “产品服务的 综合体”，常常包括从规划、咨询、安装、维修到教育培训一整套的服务。制造企业需要顺 应这一要求， 通过整合产业链上下游生产与服务资源， 构建面向客户的全面解决方案的产品 供应模式。2. 从价值链环节看，高价值环节从制造环节为主向服务环节为主转变 从产业价值链来看， 能够决定产品异质化程度的环节往往是获利最丰厚的环节， 这些环节往 往在价值链的两端： 一端是价值链的上游环节， 例如研发设计； 另一端是价值链的下游环节， 例如售后服务。于是，制造企业纷纷“打服务战” ，进入产业价值链的不同环节，进行价值 链的重构，将产品和服务进行“捆绑销售” ，以便在满足消费者需求的同时实现价值链多环 节的利润。3. 从制造业竞争看，基于现代服务的竞争是差异化竞争优势的重要途径 实施差异化竞争战略是企业市场竞争的重要选择， 但现代化的大工业生产方式， 使得标准化 工业制成品大规模、 大批量生产越来越容易， 传统制造业生产能力急剧膨胀、快速扩张，制 造企业越来越难从数量相对过剩且缺乏差异的标准化工业制成品身上获取竞争优势。 在这一 背景下，提供以技术、知识为基础的服务，正成为制造企业实施差异化策略，形成企业竞争 优势的重要途径。它是优势企业不可模仿、难以复制、不可完全转移的独特资源和能力，成 为企业培育竞争优势、实施差异化发展，提升客户的满意度的重要途径。4. 从交易方式来看，客户交易正在从一次性交易向长期服务方式转变 消费方式和生产方式正在发展变化， 传统的基于一次性购买的短期接触变为持续的多次服务 过程， 甚至是终身服务的长期共生关系。 在与顾客的长期接触过程中， 生产者不仅了解到顾 客的需求，而且在顾客的参与下可以更加清晰地知道怎样满足其需求,这将促使生产者提供与质量、设计、便利、文化、娱乐和环境等方面相关的服务，而提供广泛、完备的服务，满 足客户越来越多的服务需求， 以提高客户满意度， 无疑是建立客户同盟、 建立客户忠诚度的 关键举措。除了上述原因外， 制造业服务业务非常具有伸缩性， 在经济低迷时期， 服务业务和零配件销 售往往比主导产品、 主流业务更有活力。 在一定程度上， 确保企业一旦在遇到全球性、 地域 性经济危机的时期，能够稳

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