I浪潮公司售前人员KPI绩效考核方案再设计

1、I公司售前人员KPI绩效考核方案再设计第3章丨公司售前人员绩效考核现状及问题分析3.1公司概况3.1.1公司介绍I公司是中国IT行业领先的的云计算整体解决方案供应商和服务商，始终以打造自主安全可控的民族IT产业为宗旨，凭借涵盖laaS、PaaS、SaaS三个层面的软硬件一体化解决方案能力，已经在高端服务器、海量存储、操作系统、信息安全、政务类软件、行业信息化软件、终端产品和解决方案等领域形成了较高的市场占有率和独特的核心竞争力。I公司业务分为系统与技术、软件与服务、半导体三大产业群组，业务拓展到全球46个国家的地区，2012年实现销售收入过400亿，位列2012年中国电子信息产业百强第11位，中国大企业集团竞争力500强第三位，中国IT产业综合实力前两位。I公司服务器、存储、管理软件、终端产品等在国有品牌中均具有领先优势。据GARTNER数据统计，2013年第二季度，I公司服务器出货量位居全球第五。I公司多年以来重视科技创新和研发投入。IT领域唯一设在企业的国家重点实验室便坐落于此。同时，I公司是首批国家科技部认定的创新型企业，拥有国家信息存储工程技术研究中心，以及亚太地区最大最先进的

2、柔性服务器生产线和研究中心，拥有首批认证的国家级企业技术中心、国家级企业博士后工作站，首批国家规划布局内的重点软件企业。I公司多个产品列入国家“863”、“核高基”等计划，承担多个国家重点项目。I公司采用引进来、走出去战略，先后与世界五百强公司合资合作，建立战略合作伙伴关系。近五年，I公司海外业务实现了跨越式增长，不仅在美国、日本、香港等设立研发中心，在委内瑞拉设立经贸合作区，而且在海外实现了人员本地化招聘和任用，进一步成为一家具有国际化视野的全球化公司。3.1.2公司组织架构图3-1-1 I公司组织框架如图3-1-1所示，I公司的组织框架集合了直线职能制和矩阵制组织结构的特点，高层管理岗包括了 COO、CFO、CTO、海外总裁以及人力资源、行政等职能部门管理岗。在COO下设区域总裁、行业总裁等岗位，其中区域总裁下设各区域总经理，行业总裁下设各行业（含垂直行业）总经理。区域单位和行业单位作为主要的业务单位，与其他各业务单位均产生关联。其中区域单位主要职责为：（1)负责区域市场的整体规划和整体销售目标制定及区域整体预算管理；（2)协助产业/行业制定区域分产品、分行业销售目标，负责区域市场

3、开拓、销售管理；（3)负责区域整体营销策略的制定，并组织推动落实。行业单位的主要职责为：（1)负责行业整体规划和整体销售目标的制定及行业总部预算管理；（2)协助产业制定行业的分产品销售目标，及实施推进管理；（3)负责行业总部的市场开拓、销售管理；（4)负责区域行业销售目标制定及销售推进指导和检查；（5)负责行业整体营销策略的制定（直接负责行业总部的推动实施，对行业区域推进实施进行指导）。区域单位设置方案中心，并设置区域首席技术官（RTO)职位和售前技术工程师等岗位。RTO设置的主要目的是：1、为区域的业务发展构建技术支撑体系；2、做好技术团队的日常管理及职业生涯规划；3、整合软硬件实力，协同前后台力量，拿下大项目。行业单位设置方案中心，并设置行业首席技术官（ITO)职位和售前技术工程师等岗位。ITO设置的主要目地是：1、对行业的业务发展构建技术支撑体系；2、做好技术团队的日常管理及职业生涯规划；3、分析行业特性，形成行业解决方案，并与区域方案中心联动，形成从点到面的复制和推广。3.1.3人力资源现状分析I公司在多年的发展过程中，人力资源管理体系从无到有、从小到大，逐步形成了比较适合IT

4、产业特点的人力资源管理体系，并随着国际化、市场化进程的深入不断改进。在员工的发展过程中，I公司重视能力而非资历，承诺有才华的员工必有其施展才华的空间，不受岗位和职位限制。企业在快速发展的同时，也为员工个人的发展提供了更广阔的舞台。I公司强调以业绩为导向，衡量员工对企业的价值。通过积极完善绩效考核机制，以科学客观的绩效考核结果作为员工任用晋升、奖励表彰的根本依据。I公司为员工提供的薪酬及股权激励取决于个人为企业发展所贡献的才智，I公司努力通过有竞争力的薪酬体系，实现企业发展与员工致富同步。目前I公司共有人员11000多人，其中60%是研发和技术人员，20%是市场人员，10%是职能管理人员，10%为操作人员，人员平均年龄29岁。从人员构成上看，I公司是一家年轻化，技术气氛浓厚、快速发展的企业。在内部人力资源管理的过程中，I公司在职位管理、职级管理、干部管理和组织结构方面的优势和劣势如表3-1-3所示：3.2 I公司售前人员绩效考核现状及问题分析3.2.11公司售前人员绩效考核现状1.KPI指标设定的现状I公司目前有售前人员约500人，占总人数的4.5%，在最近两年售前人员的年均增长率都超过

5、了 15%。因人数较少，所以公司对售前技术人员的考核未提高足够的高度，给予充分的重视。目前，公司对售前技术人员设定的绩效考核指标主要分为两大类，一是财务类指标，主要包括：支持项目的收入达成（30%)、支持项目的毛利达成（30%)，二是非财务指标，主要包括：学习和创新（20%)、重大项目总结（10%)、日常其他事务性工作（10%)。I公司的售前人员KPI指标考核周期分为年度和月度两个周期，财年初，根据公司战略部署，形成部门级KPI和个人级KPI，之后继续分解到每个月，形成月度KPI指标。由于目前I公司在快速扩张时期，公司希望未来几年内在云计算领域贏得胜利，给予公司各个部门相当的期望、关注和压力，因此分解到个人的KPI十分艰巨，缺乏合理性，有时分解到售前人员身上的KPI完成起来具有相当的难度，而且有些因素并非售前所能控制。如此一来，KPI指标无法实现引导和激励作用。2.KPI考核实施的现状售前岗位的特殊性决定了其与上级沟通的滞后性，因双方常常出差，上级主管很难第一时间了解售前人员的工作情况，双方的沟通主要通过邮件、周报、电话等工具。在项目周期比较长的情况下，员工与上级主管一连几个月无法见面

6、，彼此沟通的及时性和有效性无法保证，导致员工在工作中遇到困难时无法获得有效的指导和帮助。在日常工作中，员工独立担当某产品或某项目的售前工作，没有遇到困难时很少与领导进行沟通，而一旦遇到困难或较大的项目要求助时，又可能因为内部资源的不足，无法保障对售前个体的帮助力度。很多直接上级想当然的认为，自己已经给下属明确了工作内容，也提出了工作成果的要求，主要员工按照流程操作就不会出问题。但实际上因为非现场管理等因素，售前人员的个人能力对工作成果的质量往往起着决定性作用。上级如果不能意识到这一点，再加上缺乏足够的知识管理和信息记录机制，就无法正常考评一个售前人员是否合格。3.KPI考核阶段的现状年终考核阶段，根据财年初设定的目标，售前人员首先要根据业绩达成进行自我评估，之后由上级主管和垂直业务领导进行评分。上级主管行使最终考核评分权。支持收入达成、毛利达成等量化考核指标有财务提供的业绩数据，清晰可衡量，而对于工作态度和能力等定性评价指标，则主要采用关键事件法和360度评议法进行考核。这种考核方式很容易出现，在财务指标差异不大或共享指标时，上级主管通过自己了解的重大事件来对整个人的绩效进行判断和评价

7、的情况。尤其是缺乏经验的考评者，很容易给近期发生的、自己非常了解的关键项目或人打出高分，而对行为表现非常稳定的个人打出一般的分数。这种考评方式存在非常大的漏洞。I公司在考核打分完毕后，采用了普遍使用的强制分布法，即评估结果服从正态分布：KPI排名前5%者为S, KPI排名后5%者为D级，其余为A、B、C级。对于年终考核结果为D或连续两个C级的，将劝退并终止劳动合同。C、D的比例是基本固定的，不受业绩的影响，即公司要求每个部门必须保持正常的淘汰率，持续改进人员效能。具体分布情况可见表3-2-1:表3-2-1 1公司综合考评结果分布4.绩效反馈与面谈现状年度考核结束后，公司要求每个部门经理要将绩效考核结果向员工本人进行反馈。反馈的目的不是批评和指责，也不是一味的褒扬和认可，而是通过一年的工作业绩与表现，找出为什么做得好，为什么做得差，与先进员工的差距在哪里，自己对职业还有那些需求和发展的想法。并非所有部门经理都能按照流程要求，认真履行反馈的职责。有的经理认为太熟悉了，平常已经都给员工指出了，现在重复面谈没必要，有的经理认为这是浪费时间，把这个时间用来做方案可能更有效果，或更急迫。还有的经理

8、，选择性的进行绩效面谈，其他员工只是草草写个邮件或口头说一声，没有起到反馈和指导的作用。这些情况下，员工将会有较强的挫伤感，经理也没有抓住这珍贵的机会，绩效面谈沦为空谈。5.绩效结果利用现状绩效结果与个人年度绩效奖励挂钩，同时作为售前技术人员薪资调整、职务晋升、岗位调整的重要依据。(1)考核结果与奖金考核结果在B级以上的，原则上年度绩效奖金不少于一个月工资，评价为A级或以上的，可以发放两到三个月工资，评价为D级的无年度绩效奖励。(2)考核结果与职位晋升连续两次年终绩效考核的结果为S级，在职级调整时，可以享受跨级晋升的权利，评价为A或B的，可以享受逐级晋升的权利，原则上评价为D级的，不能晋级。3.2.2 I公司售前人员绩效考核问题分析为全面了解I公司售前人员绩效考核的问题所在，笔者对I公司350名售前技术人员通过在线方式发放了调查问卷（详见附录1)，共回收281份，回收率为80.2%。参与人员的工龄分布如表3-2-2所示：表3-2-2调查问卷参与人员工龄分布1.KPI考核指标存在缺陷问卷调查显示，约有30%的售前技术人员认为当前绩效考核指标的设置不合理。经过分析，主要存在以下几个问题：一是KPI考核指标缺少战略指引。I公司作为国内领先的云计算整体解决方案服务商，其战略意义远大于财务意义，目前I公司在传统IT领域的市场占有率和销售额，和国际巨头仍有较大差距。目前公司最大的战略目标就是尽快抢占国内云计算领域的制高点，而现有的绩效考核指标过于关注短期财务指标，作为一个追赶者，必须有效的把公司战略落实到每个员工的行为上。对于售前人员来说，衡量其对战略市场的贡献、客户满意度贡献尤为重要。二是财务指标设定时没有很好的遵循SMART原则。SMART原则中一条重要原则是：A代表的“可实现的、经过努力可达成的”原则，而售前技术人员制定的财务指标明显与该原则不符。因为对于几乎所有的售前技术人员来说，销售额任务不是完全自己可控的，与自己的努力挂钩程度不高。KPI指标涵盖了收入规模、利润要求两类市场销售类指标，体现了结果导向的绩效考核风格。但是，IT行业的销售结果往往是综合竞争的结果。项目是否能够中标，售前人员的呈现和引导能够起到重要的作用，但

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