复件德力西质量奖自评报告2战略

1、4.2战 略德力西立足“为顾客提供卓越的电气产品和技术服务”的使命和“打造国际先进的电气制造基地”的愿景，在“德报人类、力创未来”主题理念指导下，通过“四步连动、循环计划、全程检测”的方法（见图表2-1）对战略制定和实施进行全面管理，为经营管理的有序运营提供了方向、目标和纲领，取得了辉煌的战略成果。循环跟析战分略略战使 命愿 景测踪进决改策略战施实略战计划检图表2-1 战略管理示意图4.2.1战略制定德力西的战略制定分为战略分析和战略决策两个基本步骤，包含了全面科学的信息收集和分析过程，以及预案制定和评审过程，均衡地考虑了影响经营的各种内外部因素，确立了自己的竞争地位，识别了自己的优势、劣势、机会、威胁确定了应对各种挑战的方案。4.2.1 a) 战略制定过程1) 两个基本环节德力西的战略制定过程分为战略分析和战略决策两个基本环节。为了保证战略制定的规范性和科学性，公司制订了战略制定程序，并依据本程序成立了由董事长胡成中任主任的战略委员会，全面主持战略制定和评审工作。(1)全面的信息输入，科学的战略分析信息输入：德力西将战略制定需要了解的信息分为宏观环境信息、顾客与市场信息、产品与服务信

2、息、财务信息、内部运营信息、人力资源信息、竞争对手及行业标杆信息、重要的创新信息八个大类，覆盖了必须关注的所有领域，并将其收集任务赋予部门职责之中，分别由战略委员会、营销中心、信息管理部、技术部、制造部、财务部、人力资源部等承担。这些部门通过公众媒体、互联网络、产品展览会、经销商研讨会、供方座谈会、顾客问卷调查、员工问卷调查、绩效测评、派员走访搜集等各种渠道和方式常年收集、整理和筛选信息，并定期向信息系统输入信息。为了便于信息收集，公司订阅了低压电器、高压电器、电器时代、电世界、家用电器、中国标准化等20余种与信息收集直接相关的刊物。经过整理和筛选的信息通过管理体系设定的指挥路径自下而上，或通过“德力西协同商务系统”向战略委员会传递。战略分析：利用传递过来的信息和数据，战略委员会进行三个层次的连续分析：第一层：从国际国内环境、电气行业环境、公司的市场环境三个层面进行宏观环境分析，运用PEST工具确定影响公司发展的政治、经济、社会、法律法规、道德、相关的技术创新和服务创新等方面的影响因素，初步识别公司可能拥有的机会和可能遇到的威胁。同时与竞争对手和行业标杆对比，对公司的技术、生产、采购、

3、营销、人力资源、财务、设备设施等内部运营状况进行分析研究，运用KSF工具，确定公司的差异点和关键成功要素，初步识别公司的优劣势。第二层：进行多项对比和制衡分析，将顾客的需求和期望、供方的讨价还价能力、断路器替代品、行业新加入者的数量和竞争能力、竞争对手的优、劣势进行综合对比和分析，运用五力模型工具确定市场定位和竞争风险。第三层：在以上分析的基础上，进行综合对比和遴选匹配，运用SWOT工具确定公司的优势、劣势、机遇、威胁，确定发展方向和战略定位。(2)系统的方案论证，完善的决策过程多套战略方案：发展方向和战略定位确定后，战略委员会展开讨论，并邀请经济学家刘国光、魏杰等人，行业专家陈德桂、何瑞华等人，以及中国企业家协会有关成员，参加以“会诊德力西、指点德力西”为主题的战略研讨会，对分析结果进行评价。讨论和评价工作结束后，由董事会办公室根据战略委员会确定的要点和事项，形成多套匹配方案，并根据优势、劣势、机遇、威胁多种因素进行优选，拟订多套战略草案。多层次的方案选择：战略草案出台后，公司从四个方位、三个层次展开讨论，征询意见和建议，进行选择。四个方位：由工会组织员工代表、营销中心组织经销商代表

4、、供应部组织供方代表、董事长召集股东代表召开座谈会，进行讨论和选择。三个层次：召开有一线员工代表、部门主管、系统负责人参加的座谈会进行讨论和选择。董事会办公室收集和整理讨论结果，提交战略委员会分析研究。战略委员会研究后对草案进行调整或修订。战略决策：方案选择后，董事长胡成中主持召开战略研讨会，召集各系统负责人，聘请专业咨询公司人员，进行可行性分析和研讨。董事会办公室根据评审结果再次修订草案，形成正式的战略文本，提交董事会批准实施。德力西的战略制定过程是全方位参与、集思广益的过程。战略委员会由董事会成员，总经理班子成员、特聘战略顾问、特聘行业专家及对口高校、科研院所的学者教授组成。除了战略委员会成员以外，股东代表、员工代表、部门及分厂主管等都参与了战略制定。为了提高战略制定的科学性和准确性，公司与中国社会科学院、中国企业联合会等单位的部分专家学者建立了长期的合作关系，论证战略方案时，请他们指导。2) 长、短期计划时间区间及其设定理由公司的长期计划时间区间为五年，短期计划时间区间为三年。确定时间区间的主要依据如下：长期计划的时间区间设定依据：公司坚持走战略制胜、品牌制胜的道路。基于行业特点

5、，主导产品断路器的生命周期平均为五年。产品特性稳定，品牌知名度高，有稳定的顾客群。营销网络庞大稳定，市场占有率持续增长。与国家的五年计划及电力行业的五年计划对应。短期计划的时间区间设定依据：有利于对市场变化、创新事件、资源状况变化做出快速反应。有利于及时监督、评估战略调整实施的步调和节奏。有利于扎实有效、步步为营地实现战略目标。3) 战略制定过程与长短期计划时间区间的对应办法。为了使战略能够有效统领计划任务的完成，计划任务的完成能够有效地支撑战略，公司划定了战略制定过程的时间区间，并使战略制定过程与长短期计划时间区间相一致。战略制定要符合长期发展计划、发展途径和总体目标，时间跨度设定为十年。短期计划针对三年能够完成的工作项目而制定，公司的长短期计划也是针对能够完成的战略目标制定的。时间区间设定使计划执行的结果成为下次战略制定的重要分析依据，保证了战略决策的有效性。4.2.1 b) 科学分析、均衡对比、考虑关键因素为了确保战略制定的科学性和有效性，公司将均衡考虑各种关键因素作为战略制定主要地工作内容。用战略制定程序对其信息收集和分析方法进行了明确规定。1) 全面收集信息，覆盖关键因素公司

6、的信息收集方法见4.2.1.a)。八大类信息数据囊括了各方面隐含的关键因素。见图表2-2图表2-2 战略分析一览表信息类别信息和数据输入分析方法关键因素责任部门宏观环境信息顾客投诉和建议，顾客满意度、忠诚度，国家行业规划及行业经济预测等对比分析趋势分析顾客和市场的需求、期望及机会营销中心新产品、新技术、新服务方式、新营销策略、新的生产和管理方式等PEST影响产品、服务及运营方式的重要创新和变化营销中心信息部与生产、经营、发展直接相关的法律规定、经济和道德环境、风俗文化PEST经济、社会、道德、法律法规及其他方面的潜在风险信息部、战略委员会国际国内经济动态及行业经济动态PEST国内外经济形势的变化战略委员会行业发展态势信息竞争对手的技术、服务、产品及市场占有率；行业结构、市场结构状况五力模型竞争环境及竞争能力营销中心资源信息竞争对手及标杆的各种资源配置，公司的各种资源配置KSFSWOT人力资源及其他资源方面的优势和劣势人力资源部,制造部,技术部品牌知名度、零部件合格率、生产能力、服务方式、技术水平、营销策划水平、运营绩效、人才结构、产品结构等对比分析公司特有的影响经营的因素人力资源,制造

7、,技术、供应部、营销中心运营信息人力资源结构，设备利用率，流动资金周转率等内部运营绩效数据KSF资源重新配置到优先考虑的产品、服务或领域的机会人力资源部,制造部,技术部对比信息战略绩效与战略目标、方向和行业标杆绩效的比较结果对比分析可持续发展的要求和相关因素战略委员会2) 系统科学的分析，确定关键因素公司运用PEST、KSF、五力模型、SWOT等分析工具对信息数据进行不同层次的分析整合，不仅有效地确定了影响发展的关键因素，还确定了自己的优势和劣势、机遇和威胁（见图表2-3），形成了关键因素的重要性排序。战略委员会依据这些结果确定公司的市场定位、产品定位和发展方向，并指导董事会办公室拟订战略草案。图表2-3 SWOT分析图优 势劣 势1营销网络大，国内市场占有率高2产品出口8年位居行业第一3助“神五”升空，品牌知名度高4有国内领先的CD产品5有“中国名牌产品”，“中国驰名商标”6融资能力强，是“AAA”诚信企业7用户满意度高8建立了三级研发体系及博士后科研工作站1与国际巨头相比，技术研发能力存在差距2自有知识产权的领先技术较少3自动化程度不高4品牌国际知名度不高机 会威 胁1电力供应紧张

8、，产品需求量增大2国际巨头有合作意愿，借力发展的机会来临3国家政策对民营企业开放力度加大，发展机遇增多4行业整合，优胜劣汰，竞争对手减少5发展中国家经济崛起，国际空间扩展机会增多1国际巨头进入，竞争加剧2行业进入者增多3三年后部分产品市场可能萎缩4原材料价格上涨5供方、经销商谈价能力增强通过分析，公司认为在本战略期内将会遇到两种长期挑战和四种短期挑战（见组织概述B.2.2），同时有三个良好的发展机遇，必须制定抗争性的战略，抓住机遇，切实应对。于是，在制定战略目标时，公司融进了针对性的举措。三个机遇是：(1) 2007年前，因电力短缺，国家电力工程建设步伐加快(2) 国家对民营企业的鼓励政策增多，有了更多的发展机会。(3) 因文化差异和营销网络不全，国外企业寻求合作的意愿增强，借力发展的机会增加。4.2.1 c) 战略目标德力西2002年2010年的发展战略是：以高低压电器、输配电气及工业自动化控制电气为主业，走人才强企、技术强企、自主发展的道路，推动“七个调整”及“三个信息化”，分“三步走”打造新的核心竞争力，经过“再优、再精、再强、再大”的发展过程，实现“品牌国际化”，把德力西建设成

9、为东方的西门子。根据发展战略，德力西以不断扩大优势为宗旨，确立了战略目标。1) 旨在增强优势的战略目标通过多途径的人才引进和储备，加大科研投入，使技术研发人员的比例达到总人数的12%，完成“七个调整”和“三个信息化”，在低压断路器、高压断路器技术研发领域赶上世界一流水平。在坚持常规生产销售的前提下，实现低压断路器智能化、通信接口电器系列化以及高压断路器产品的结构调整，向高压、高端市场进军，年销售收入突破40亿元大关。以扩大市场空间为手段，实现品牌国际化，并在产品结构、管理水平上与国际接轨。其中：2002-2004年：异地办所、集中攻关，广纳国际国内专业技术人才，攻克智能化、小型化、模块化等断路器技术难关；引进卓越绩效管理模式、建立信息化营销系统，进行管理创新；实现人才结构、技术结构、产品结构的第一次大调整；超越竞争对手，紧追施耐德，年销售收入突破15亿，在国内断路器技术领域建立领先优势，保持在国内同行业的领军企业地位，成为中国最大的低压电器出口基地。2005-2008年，强强联合、异地办厂，攻克高分断、大容量等11种新型断路器技术难关，投产高压断路器；通过工艺过程信息化和管理信息化进行管理创新；实现人才结构、技术结构和产品结构的第二次大调整；缩小与施耐德差距，年销售收入突破30亿，在相同技术领域达到国际一流水平，在国内市场份额上独占鳌头，营销网络遍布世界七大洲

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