如何分析面试结果（适合于招聘者）

1、1 第3章 分析面试结果面试结束后，对收集的信息进行评估，可以结合第二次面试，做出最后决定。1.1 3.1记录面试印象面试几个应聘者之后，你对他们的印象就会混淆起来。一个应聘者离开之后马上凭记忆录下对他或她的印象，以便与其他应聘者区别开业。小提示80：如果你对一个应聘者是否合适持怀疑态度，则应相信你的直觉。3.1.1记录下你的直觉直觉是有力的工具，其重要性不容忽视。它毕竟是从多年的实践中不自觉地总结出来的经验，直觉能够有效地帮助你辨别出一个人的性格。记下对每个应聘者的第一印象，因为这一阶段你的直觉是最准的。第一印象主要依赖应聘者的外表和举止，随着面试的进行，你需要核实你是否仍保持着对他们其他方面的深刻印象。例如，他们的坐姿是否与众不同，或他们是否显得很自信。第一印象：我们对别人的第一印象55%来自外表，38%来自讲话方式，措辞只占7%。小提示81：摈除对任何应聘者带的偏见。3.1.2摈除偏见分析面试结果时，不要因应聘者的阶层、性别、信仰宗教或种族而对他们做出带有个人偏见的判断。譬如，不要以为与你读同一所大学的应聘者优于读其他大学的应聘者。另外，留心你为应聘者定下的测试本身是否带有偏见，

2、许多测试都是以某个社会阶层作为参照而设计的。小提示82：想象一下应聘者在面试房间外面的样子。3.1.3征求其他面试者的意见别人的意见总能为你的决策提供有价值的参考。如你的某位同事面试过某应聘者，尽快与其交换看法，讨论有分歧的意见。如果你是唯一的面试者，可以征求与该应聘者有一面之交的同事的意见。另外前台的接待人员对应聘者的印象也有参考价值。应聘者是否礼貌、镇静，还是手足无措，神情紧张？将前台接待人员对应聘者的印象与你对他们的印象放在一起，就可以得到对应聘者比较全面的评价。3.1.4询问接待员询问接待员对某应聘者的印象，他们的意见有助于你对应聘者的性格及是否适合该工作做出全面的评价。1.2 3.2缩减最后面试人选根据第一次面试记录下的对每一位应聘者印象，将最后候选人缩减到为数不多的几个，一般说来一个空缺岗位需要三至六个最后候选人，然后进行第二轮面试。小提示83：在核实应聘者背景以前应告诉他们会核实材料。小提示84：将应聘者的简历与面试记录、别人的参考意见以及对比表一同妥善保存。3.2.1阅读面试记录通读所做记录，包括你在面试过程中记下的和应聘者离开后凭记忆做的记录。对应聘者技能和性格的不同

3、方面用不同颜色的笔在下面划线标出。例如，可以用蓝色表示电脑应用技能，绿色代表相关经历，红色代表性格特征。这样，一个应聘者的优势和缺点会变得一目了然。通过这种方式将所有面试过的应聘者进行比较，选出较满意的进行第二次面试。小提示85：为每一个应聘者建立一份单独的档案。小提示86：将所有合适的应聘者面试完以后，再缩减最后候选人名单。3.2.2评价应聘者将所有面试过的应聘者与理想的人选进行比较，在一张空白的对比表格上将工作要求的种类分为必须具备和优先考虑两类。然后使用事先准备的应聘者实际情况与工作要求的对比表，检查哪些应聘者拥有必须具备的条件，排除不具备这些条件的应聘者。接下来就可以比较余下的应聘者拥有优先考虑条件的多少。根据每一个条件在工作中重要程度的不同，给予不同的权重，最后，权重累加数目大的胜出。3.2.3缩减最后面试人选对所有合适的应聘者进行评估之后，可以从中选出前五六名的应聘者作进一步考虑。最后的候选人越少越好，他们只应包括你想第二次面试的应聘者，候选人多只会浪费时间和资源。将最后人选名单和对每个应聘者主要相关资历的简述提供给其他面试者和高级管理人员作参考，如果你已决定最后人选，可以

4、把这些应聘者的材料归档，以备将来招聘时参考。核实应聘者的背景可以在这一阶段做，也可以放在第二次面试之后。核实背景信息需要很长时间，早做更有利，在最后人选中发现背景有问题的应聘者是很让人烦恼的事。核实背景前，要征求应聘者的同意，因为有的证明人可能就是他们现在的老板，如最后不能录取他们，这种联系会给他们的工作带来不利影响。小提示87：即使没有合适的应聘者，也绝不可降低要求。3.2.4要点l 没有完美的应聘者。l 如工作某方面有安全要求（譬如银行工作），需要尽早核实应聘者的背景信息。l 不应过于看重应聘者性格的某一方面。l 详细的面试记录有助于缩减最后人选。3.2.5重登广告，改变工作要求如面试到最后，没有一个合适的应聘者，你有两种选择：一是再次刊登广告，换一个地方也许能够吸引更好的人选应聘。另一种做法是改变对工作的要求，例如可以让公司其他雇员负责该工作的某些方面，然后刊登广告为重新定责的岗位招聘合适人选。1.3 3.3安排后续面试第二次面试就没有必要再重复第一次面试的步骤和问题。这次面试可以根据需要而设计。小提示88：安排第二次面试时，主动提出支付应聘者的差旅费。小提示89：安排第二次面试

5、前，询问应聘者是否仍对该工作感兴趣。3.3.1确定第二次面试目标 第二次面试一般基于以下理由进行：l 将应聘者介绍给单位中其他成员；l 通过询问更多的问题，进一步了解应聘者；l 将最后候选人名单上的应聘者再进行比较，决出优胜者；l 让应聘者参加与上次不同的测试。3.3.2再次打电话给应聘者打电话通知应聘者参加第二次面试时，一定要确保应聘者仍对该工作感兴趣。打电话时要谨慎，因为应聘者在现在工作的地方与你通话被人听到是很尴尬的事。与第一次面试相比，第二次面试的时间安排难度更大，因为你需要邀请更多的人参与，这些人包括负责招聘的其他人员、同事或高层管理者。另外，面试时间要安排得比较集中，这样你就可以在对参加第二次面试的人的印象仍清晰时，对他们进行比较。谨慎从事：电话通知应聘者参加第二次面试，一定选择他们讲话方便的时候。小提示90：建立一个档案管理系统，将所有应聘者的简历储存起来，以备后用。小提示91：小组面试成员在面试之前应定下各自要问的问题。3.3.3确定需要进一步了解的方面第一次面试中，对应聘者的某些方面可能了解不够，但是第二次面试的侧重点不应是对这些方面的进一步了解，而是将最后的候选人进

6、行比较。深入了解每一个应聘者的优缺点，并与所有其他候选人作比较。第二次面试可以请应聘者谈一谈他们的职业发展计划和志向，预测一下应聘者加入你公司被提升的前景如何？如邀请其他同事参加第二次面试，尽量选择有相关技能的人，例如一位部门主管在预测应聘者对公司的贡献方面就有比较丰富的经验。3.3.4为第二次面试选择面试者面试者需要考虑的因素 同事有可能是与新雇员在工作上有密切关系的雇员。l 同事最了解工作的具体情况，所以也能够看出哪个应聘者最适合这份工作。l 因为同事需要与新雇员在工作上密切协作，所以他们需要寻找能够容易相处的应聘者。人事经理人力资源方面的专家。l 人事部有最老练的面试者。l 人事部的判断比较客观，对优秀人选的选择拥有系统的经验知道，因为它负责全公司的人力资源的流动。董事会成员在对应聘者的能力判断方面有丰富的经验。l 董事会成员的出现让应聘者在心理上感觉舒服，因为这表明面试的规格高。l 董事会成员可以根据其丰富的经验和对公司利益的理解来选择应聘者。1.4 3.4检测应聘者对工作的适应能力通过续面试，你需要判断哪个应聘者是某岗位的合适人选。充分利用由所有面试获得的信息，将应聘者进行比

7、较。可以考虑让应聘者做一件实际的工作，检测他们的相关技能。小提示92：参考意见往往带有强烈的主观色彩。小提示93：询问应聘者联系证明人的最佳时间。3.4.1安排以后的面试因为你招聘的是胜任某一特定工作的人，所以你需要将应聘者的能力与工作的具体要求进行对比。如果需要测试应聘者，应仔细考虑测试的方面，而且测试与实际工作越接越好。3.4.2测试应聘者在后续面试中测试应聘者在某一具体工作方面的实际操作能力。（面试者监督应聘者完成她自己设计的电脑测试；应聘者展示自己的电脑操作能力。）3.4.3评估应聘者技能的步骤将工作前十位要求从最重要至最不重要按顺序排列为每一要求打分，最高分10分，最低分1分为应聘者满足每一项要求的程度打分，最高分10分，最低分1分将每项要求之后的两分数相加将所有分数累加即是每个应聘者的总分得分最高的前两位应聘者即是你的首要和次要人选小提示94：如证明人的证明与应聘者所讲有出入，请应聘者解释清楚。3.4.4通过证明人核实信息如果想在这一阶段对应聘者的材料进行核实，需要准备好询问证明人的问题，譬如应聘者安排工作进度及按时完成工作的能力如何？首先需要核实最近的工作经历。询问证明人

8、认识应聘者多久了，了解他们哪些方面的能力？还需要与证明人联系核实书面证明内容光焕发，详细了解应聘者的优缺点。询问证明人应聘者的业余兴趣什么？应聘者说“慈善工作”具体包括哪些内容？应聘者是否真的有时间投入，投入时间多少？小提示95：切不要用应聘者的优抵消他的严重缺点。3.4.5确定人选可以使用左边的简图按照工作技能选出第一人选和第二人选，然后在此基础之上再确定最终人选。将应聘者在每一要求后面的得分与你对应聘者的了解和直觉进行比较，你有疑问的地方是否得到了满意的结果；最后的面试如有同事参与，将他们的意见与你的放在一起综合考虑。最后做决定时，既要考虑应聘者的技能又要考虑其个人综合素质。如你没有最终的决定权，将你选出的前两位应聘者的情况提供给有关经理，征求他她的同意。1.5 3.5确定最后人选招聘到理想的人选之后，你当然会感到高兴、轻松，但不要忘记你还需再花费一些时间做好细节的确认。口头与应聘者确认之后还要有正式的书面通知，需要应聘者对确认书认可之后签字寄回。小提示96：需要与应聘者谈论确认书的细节。小提示97：工资要公平，有竞争力。3.5.1口头确认与应聘者口头确认，可以在第二次面试结束时也

9、可以以后通过电话通知。大致描述一下与工作岗位相关的待遇，经应聘者留出提问时间。如果他们拒绝你提议的待遇，询问他们可否协商。如果没有协商的余地，你可以将注意力放在第二人选上。有些情况下，你选中的人选会回到现在单位，要求现在单位提供相同待遇，在这种情况下，应考虑是否有与应聘者进一步协商的必要。小提示98：为避免混乱，需要与应聘者书面确认工作待遇。3.5.2书面确认应聘者接受口头的聘用通知之后，应尽快发出书面通知书，写明明岗位的待遇和要求。确认书只有在得到应聘者书面认可之后才具有约束力。如你负责起草确认书，应确保包括以人容： 工作头衔，岗位职责，工作时间； 年薪； 公司福利； 讲明录用的必要条件，譬如需要体检等； 注明需应聘者认可后签字寄回的日期。3.5.3对待讨价还价的应聘者具备热门技能（如财务）的应聘者可能会将你公司的提供的待遇与他们目前公司的待遇或另一公司的待遇比较，择高而就。如果你想提高待遇来应付这种竞争，要下不为例，而全需设定最高限度。3.5.4商定工资工资的商尽量在试的后期进行。你的目标是用尽可能低的工资招聘最优秀的雇员。准备好一个谈论工资的策略和应对应聘者拒绝的方法。核定你提供的工资是否与同行业其他公司的工资具有可比性，如没有可比性，要进行调整，使它具有竞争力，但要在公司预算许可的范围内。另外可以考虑使待遇更有吸引力的其他方式。你公司是否可以提供更多的福利，如配备小汽车或低息旅行贷款等？聘用不久之后是否有加薪机会或养老金计划？公司是否有雇员马上可以加入的与业绩相关的奖励制度？3.5.5处理对确认书的回复确认书发出后，即可在限定的期限内等待应聘者的回复。大多数情况下，应聘者的回复都有是肯定的，然后你们就可以商定开始工作的具体日

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