银行推进财富管理中心建设的指导意见

1、银行推进财富管理中心建设的指导意见为推进财富管理中心（简称“财富中心”，下同）建设，明确财富中心管理工作中的有关内容，特制定本指导意见。一、财富中心定位财富中心作为AUM300万以上的个人高端客户（简称“高端客户”，下同）营销管理的经营管理机构，面向高端客户提供专业化综合理财服务、代客理财服务和非金融服务等个性化服务。现有各一级分行高端客户部门与财富中心可合署办公，并接受总行高端客户部归口管理。（一）财富中心的分类根据经济发展和客户规模情况，各行可设立多个财富中心。1.从业务职能划分，分为具有经营和管理双重职能的财富中心(简称“双重职能财富中心”)和仅具有经营职能的财富中心（简称“单一职能财富中心”）。双重职能财富中心。一级分行所在城市仅有的一个财富中心，或虽有多个财富中心但其中被指定的某一个财富中心，负有全辖业务管理和经营双重职能。单一职能财富中心。未被指定的其余财富中心，负责直接营销管理所辖区域高端客户。2.从功能和建筑面积划分，分为实用型财富中心和会所型财富中心。实用型财富中心。使用面积为400-800平方米左右、具有为客户提供个性化解决方案和“一站式”服务功能、注重客户尊贵感受

2、与经济实用性的财富中心。会所型财富中心。“两洲一海”地区一级分行可建使用面积大于实用型财富中心、在满足财富管理服务功能的同时彰显客户尊贵身份、具有宣传我行形象和高端客户业务作用的财富中心。3. 从支付结算业务设置方式划分，分为依附其他营业机构设置的财富中心（简称“附行式财富中心”）和作为独立营业机构设置的财富中心（简称“离行式财富中心”）。附行式财富中心。财富中心在支付结算业务处理上依附其他营业机构设置，可采取客户预约方式，办理涉及现金收付的支付结算业务。目前主要以附行式财富中心为主。离行式财富中心。财富中心作为独立营业机构设置。（二）总分行管理职责1.总行职责全行财富中心业务由总行高端客户部归口经营管理。高端客户部负责财富中心建设和发展的整体规划；负责制定财富中心相关制度规定和业务流程；负责分行设立财富中心申请的受理、审批；指导全行财富中心业务的开展；协调相关部门推进财富中心有关工作。 高端客户部根据客户需求，与人力资源部、资产负债管理部、计划财务部、会计部、公司业务部、集团客户部、机构业务部、个人金融部、住房金融与个人贷款部、信用卡中心、电子银行部、金融市场部、投资银行部、安全保卫

3、部、公共关系与企业文化部等相关部门沟通协商，以提高高端客户服务品质为目标，配合制定相应的政策和办法，建立高端客户业务推进的绿色通道，集中全行优势，加快高端客户业务的开展。2.一级分行职责负责辖内财富中心的布局、建设、管理和经营；制定财富中心内部管理、绩效考核等相关规章制度；组织财富中心人员选聘及培训；协调行内外相关机构和部门，共同配合财富中心提供服务和开展营销活动；负责安防和消防设施的建设、验收、监督和管理。（三）财富中心主要职责财富中心的主要职责为：为高端客户提供金融和非金融服务；直接维护和拓展高端客户；营销高端客户业务产品和服务；管理本财富中心的客户经理；指导和支持所在分（支）行营业机构，共同维护和拓展高端客户。双重职能财富中心，除上述职责外，另具有：授权管理、协调辖内其他财富中心业务；负责所在分行高端客户业务的研究、规划和管理；指导和支持所在分行各级营业机构开展高端客户业务。（四）财富中心汇报路线双重职能财富中心，直接接受总行高端客户部的业务指导，向总行高端客户部和所在一级分行双线汇报。单一职能财富中心，直接接受所在一级分行双重职能财富中心业务指导，并向所在一级分行双重职能财富中

4、心和所在分（支）行双线汇报。其中，直辖市分行、计划单列市分行和其他与双重职能财富中心位于同一城市的单一职能财富中心，原则上向双重职能财富中心直接汇报，并接受双重职能财富中心的垂直领导。（五）财富中心与所在分行营业机构的关系1.业务支持和指导财富中心支持和指导所在分（支）行营业机构，共同维护和拓展高端客户，开展高端客户业务。2收益划分对于财富中心参与维护的、在我行其他营业机构开户的高端客户带来的收益，如存款、贷款、基金、国债等，按现有会计核算规则记入提供服务或开户的营业机构。对于由财富中心直接拓展的高端客户带来的收益，记入财富中心所依附的分（支）行营业机构。对于准予财富中心直接提供且其他营业机构未予提供的专属财富管理服务带来的中间业务收入，记入财富中心所依附的分（支）行营业机构。二、内部组织架构及人员（一）财富中心内部架构双重职能财富中心，设置综合支持、市场营销、财富管理、渠道管理功能板块。单一职能财富中心，不设置渠道管理功能板块。综合支持。主要负责：辖内高端客户业务的总体规划；研究分析辖内市场动态及业务开展情况；制定财富中心的业务发展规划；负责财富中心的日常管理和综合事务; 统计汇总财

5、富中心数据和信息；管理和监控辖内高端客户业务的运营风险。市场营销。主要负责：高端客户的挖掘、拓展、维护；负责高端客户业务产品和服务的推介、销售；客户信息的录入与维护、保管；采集并向财富管理板块提出高端客户需求；协助处理各类业务交易；开展针对高端客户的营销活动；受理辖内客户投诉；对财富中心的客户经理进行管理。财富管理。主要负责：提供理财规划、投资组合设计等财富管理方面的服务；分析研究本地市场动态和高端客户需求，并向上级业务部门提出客户需求。渠道管理。主要负责：辖内高端客户服务渠道的整体管理；制定辖内财富中心的建设规划和内部管理细则；制定辖内其它财富中心的业务发展计划；管理和监控辖内财富中心服务质量；协调辖内各营业机构对高端客户的服务。（二）人员配备标准一级分行要根据区域经济发展状况、高端客户数量情况要求，从维护和拓展高端客户的实际需求出发，配备充足并适时调增财富中心客户经理的数量。原则上各行要按照客户经理与高端客户数量1：50的比例在辖区内财富中心进行配备，并可根据客户经理管理的客户金融资产总量和本行高端客户业务发展情况进行适当调整。同时，要考虑到差别化服务高端客户所应具有的综合素质，尽

6、量将优秀人才配备到财富中心。（三）客户经理队伍1.主要职责财富中心的客户经理团队主要职责为：挖掘、拓展、维护高端客户；提供理财规划、投资组合设计等服务和推介、销售产品；协助客户完成业务交易；执行针对高端客户的营销活动；分析研究业务市场动态和客户需求；参与针对高端客户业务的产品创新及相关系统的设计、开发和推广。2.任职条件财富中心的客户经理任职条件为：具有金融、营销、投资等相关专业大学本科及以上学历，并具有3年以上（客户经理助理为1年）银行相关从业经验，对金融产品有比较全面的认识，有较为丰富的市场资源、客户资源和较强的营销拓展能力和市场研究分析能力，具有良好的职业操守，善于与人沟通，富有团队合作精神。3.选拔范围财富中心的客户经理主要由行内现有的客户经理、产品经理以及个人、公司业务条线客户经理中择优招聘产生。其中，优先考虑聘任取得金融理财师资格的人员，鼓励公司业务条线客户经理加入财富中心。另外，可从行外招聘具有良好教育背景、客户资源丰富、擅长客户关系维护的人才加入客户经理团队。（四）业务支持团队双重职能财富中心可充分利用行内资源，组织各相关业务的专业人员，构成业务支持团队。1.主要职责业

7、务支持团队的主要职责为：结合本地区经济发展特点，对特定专业领域市场进行分析研究；为高端客户业务发展决策提供专家支持；协调分行有关业务条线，为财富中心提供业务支持。2.任职条件业务支持团队成员的任职条件包括：对本业务具有一定的专长和造诣，在分行具有一定的影响力；熟悉相关国家政策、当地经济特征、市场动态和业务情况，有较强的判断能力和沟通能力。三、财富中心建设标准财富中心的布局规划、渠道选址、设计与施工等，应在中国建设银行渠道建设管理试行办法相关规定的基础上，重点注意以下方面：（一）选址要求从业务发展角度考虑，财富中心应选择目标客户资源相对集中、经济活动频繁、辐射范围较广、交通方便、私密性程度高的高档商务区、高档住宅区等场所，并参考所处区域的人均收入、整体环境、文化氛围、停车条件等因素。考虑到高端客户私密性要求，原则上不建议财富中心选择临街一层位置。目前，各分行可结合本行实际情况，通过改建、租赁、购置的方式建设财富中心。充分考虑利用我行现有物业资源和空余房产，并将财富中心规划建设与推行扁平化管理、网点转型、机构整合、后台集中调整等结合起来，将符合建设标准的办公或营业场所装修改造为财富中心。（

8、二）内部功能分区目前财富中心设立洽谈区、等候区、办公区，应注意私密性体验与实用性功能、尊贵化观感与经济化投入的协调统一，具备良好的停车条件。洽谈区是为客户提供投资分析咨询、理财规划建议及产品推介的区域，是实现客户经理 “一对一”或“多对一”服务的场所。应具有良好的私密性，内部设立多个客户洽谈室。可选择其中面积相对较大、装修档次相对较高的客户洽谈室作为贵宾室。等候区是接待引导客户和客户等候服务的区域，应设置在便于观察的位置，营造舒适、典雅、尊贵的氛围，体现文化品位。办公区是工作人员进行市场分析、业务研究的日常工作区域，含档案室、主管办公室、客户经理办公区、库房，根据需要设定面积。业务发展有必要，同时有条件的财富中心，也可考虑设立业务交易区。（三）设备配备除一般办公设备外，财富管理中心还应配备现金处理设备、柜面终端、监控设备、液晶显示屏、宽带上网、无线上网、信息点接入设备等，并根据业务发展和竞争需要，相应配备先进的机具设备。（四）内部统一标准本着一致性服务原则，除在选址、功能分区、设备配备等方面外，财富管理中心的人员着装与配饰、入门处品牌标识应保持统一。总行将专门设计、制定相关规范。四、财

9、务资源配备总行将根据“购买制”原则，按高端客户新增数量，为分行配置激励工资和高端客户发展专项激励费用。各分（支）行应根据业务运营需要，本着“激励战略业务发展”的原则，保证财富中心日常运营和业务开展所需的各项费用。各分行应根据综合经营计划有关原则要求，将财富中心建设资本性支出落实到位。在资源配置上应给予适当倾斜，保证财富中心的建设工作按计划、高质量的完成。鉴于财富中心未进行独立核算，但承担着高端客户的拓展维护工作，一级分行不能将财富中心视同内部机关管理，应根据实际需要配置租金、物业管理、水电、清洁、停车费等日常运营费用，确保财富中心各项业务的正常开展。 财富中心的客户经理大部分具有金融理财师资格，面对外资银行和国内同业的激烈竞争发挥了重要作用，是我行的稀缺资源。各分行在财富中心的人力费用分配上，需体现客户拓展和维护工作的付出及效果，在将激励费用落实到位、到人的基础上，提供有竞争力的绩效和福利。财富中心开展业务所需的营销费用、外购信息费等财务资源的配备，应确保在市场竞争中领先或暂不落后于当地同业水平。五、财富中心区域分布与推进目标（一）财富中心区域分布1.分布依据财富中心区域分布主要依据高端客户数量、中心城市行发展潜力，兼顾特殊区域市场先机。高端客户及目标客户数量。根据2006年底各分行高端客户数量，“两洲一海”地区高端客户占全行总量的71.5%。同时参考经济发展水平、居民可支配收入水平等因素，“两洲一海”地区客户规模发展潜力相对较大，财富中心侧重分布在“两洲一海”地区，并依据上述因素规划财富中心的建设布局。中心城市行发展水平和市场潜力。中心城市行在经营利润和管理水平方面具有举足轻重的地位。考虑其高端客户的数量和市场份额，同时参考同业的竞争压力与高端客户的聚集效应，财富中心宜重点在中心城市行建设，并结合客户总量和发展潜力规划布局。抢占特殊区域市场先机。在具有区域特殊经济发展优势、客户资源与中

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