战略性业绩管理:集团公司建立控制体系的有效手段
5页1、战略性业业绩管理理:集团团公司建建立控制制体系的的有效手手段对企业集集团来说说,努力力使下属属业务单单位成为为集团整整体战略略的有机机组成部部分,以以战略指指导企业业创造更更大的整整体价值值和整体体竞争优优势往往往是其成成功的重重要基础础。但是是,从实实际情况况看,集集团公司司整体价价值不但但没有提提升,反反而有所所破坏。其其中一个个重要原原因是集集团公司司对下属属业务单单位的监监控体系系和集团团战略脱脱节。如如何建立立有效的的监控体体系,贯贯彻集团团公司战战略意图图,实现现战略目目标,是是值得关关注的重重点。纵向向不一致致是集团团控制体体系中的的常见问问题集团总总部是整整个集团团的投资资、融资资、决策策中心,主主要行使使战略管管理、资资源配置置和结构构调整、人人力资源源和资本本运营职职能,不不直接插插手业务务单位的的产品经经营活动动。集团团公司下下属业务务单位要要明确在在集团规规定的战战略范畴畴内进行行经营。一般来说,集团公司对下属业务单位的控制是从考核、权限、人事、信息四个方面进行。业绩考核控制是最重要的控制手段,以指标的形式表现出来。权限控制规定业务单位享有何种权限,主要是针对业
2、务单位经营活动中的重大决策行为进行控制。人事控制是指对下属业务单位关键岗位人员的管理。信息控制保证业务单位的运营信息能够及时准确地传递,集团总部能掌握运行的实际情况,及早发现问题,防范风险。上述四种控制手段之间互为补充,共同构筑了集团公司基本的控制体系。其中,业绩考核控制是最终目标,权限控制是法律保障,人事控制是人力制度的保证,信息控制是实现其它控制的前提和基础。只有集团总部和下属业务单位心往一处想,整个组织才能劲往一处使,但是组织特有的层级结构加大了做到纵向一致的难度。在争取资源方面,业务单位更多地考虑自身利益,把自己作为集团的一个部分。在增强集团的整体实力方面,由于所处层次的局限性,业务单位难以从集团角度考虑自身的发展。因此从集团战略出发,把业务单位纳入集团整体战略,也就是使业务单位和集团保持一致,才能带来集团的利益最大化。但是,由于大多数集团总部并不直接面向产品市场从事经营活动,因而无法直接感受到市场竞争的巨大压力。如一些集团总部对下属业务单位的业绩考核往往注重年度投资回报和利润实现等近期功利性指标,而对市场份额、新产品开发、客户服务水平等企业赖以生存的长期指标视而不见,这样很可
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