精英工程员工职业发展通道设计3

1、编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第1页 共1页员工职业发展通道设计职业发展通道是组织为员工实现职业目标而设置的发展路径，是员工自我认识、成长和晋升的管理方案。职业发展通道指明了组织内员工可能的发展方向和机会，员工可沿着本组织的职业发展通道变换岗位和职位。员工职业生涯的发展是组织存在和发展的必要条件和动力源泉，并与组织的发展相互促进。因此，提供条件，设置职业通道，给员工发展予以帮助，是组织一项重要的任务。同时，员工是组织中的人，员工的职业目标的实现离不开组织需要和组织所提供的各项条件，组织在员工职业通道的设计过程中应起决定性作用。良好的职业发展通道设计一方面要有利于组织吸收并留住最优秀的员工，另一方面要能够激发员工的工作兴趣，挖掘员工的工作潜能。职业通道设计的内容包括：（1）纵向职业发展通道设计，纵向职业发展通道是职业发展通道的主体；（2）横向职业发展通道设计，横向职业发展通道是职业发展通道的辅助，是对纵向职业发展通道的补充；（3）职位说明，职业通道设计要说明职业发展通道上每一个职位要求员工具备的技巧、知识和其他素质，同时也应说明员工如何才能学到这些必备

2、的技巧、知识等要求。一、职业发展通道设计的理论背景和方法（一）职业发展通道设计的理论背景根据职业锚理论，不同类型的员工对职业追求和抱负是不同的，其职业成功的标准也是不相同的。技术/功能能力型职业锚员工的志向和抱负在于专业技术方面的事业成功，公司应当为他们设计专业职务发展通道，以满足该类员工在专业技术上发展的要求；管理能力型职业锚的员工，其职业成功的在于升迁至更高的职位，获得更大的全面管理机会和更大的管理权力，公司为这部分员工提供的是经理人职业发展通道。另外，随着组织机构的扁平化发展，公司所能提供的经理人岗位进一步减少，根据马斯洛的需求层次理论，人的需求分五个层次，生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求，当低层次的需求得到满足后，高层次的需求就会出现并成为人的优势需求。员工作为组织中的人，在基本需求得到满足后，都有追求自我实现的需要。如何在经理人岗位减少的条件下，帮助员工实现事业的成功、实现自我价值，作为公司应当在经理人发展通道之外，为全体员工提供专业职务发展通道，让绝大多数员工走专业技术发展道路，通过工作内容拓展、工作能力和自身素质的提升，达到职业发展的目的。（二）职业通

3、道设计的方法首先是进行职业分析，分析各项职业对人的要求，确定职业簇，同一职业簇内的职业对人的行为要求是类似的；其次是在职业簇内或者职业簇间找出一条职业通道来；最后将所有这些职业通道连接起来成为一个整体，就得到一个职业发展通道系统。如下图所示：第一步对职业进行分析，找出其中相同点和不同点将对人的行为要求类似的职业组合在一起，形成一个职业蔟第二步在职业簇内或者职业簇间找出一条职业通道来第三步将所有的职业通道连接起来，构成一个职业发展通道系第四步图5-4 员工职业发展通道设计流程图二、纵向职业发展通道设计纵向职业发展通道设计为员工的职业发展指明了方向，也为员工实现自己的职业目标提供一个明确的通道。纵向职业发展表现为经理人通道的职务晋升和员工的专业职务晋升两种形式。经理人职务晋升是职业发展的常见形式，是成功的标志。对经理人职务晋升的渴望是一种积极的动机，可以使员工创造出更好的工作业绩，对于处于职业生涯早期和中期的员工激励效果更为明显；员工的专业职务晋升越来越成为职业发展的重要形式，特别是随着组织机构扁平化的发展，组织机构的管理层进一步削减，上层的空间越来越小。如何留住大量优秀的普通管理人才，通

4、过工作丰富化的“原地成长”予以解决，日益成为共识。专业职务晋升包括工作范围的扩大、观念的改变和工作方法的创新等内容，如果员工能力提高了，公司没有高一级职位的空缺，可以通过专业职务晋升的方法，使其专业职务内容丰富化，并给予相应的待遇，激励员工，实现员工的职业发展。（一） 各类员工职业发展通道公司的纵向职业发展通道设计分为经理人职业发展通道和普通员工专业职务发展通道。公司现有技术、管理、生产、营销、财务、辅助、行政等各类别岗位。普通员工专业职务发展通道设计分为：一般管理类、技术类和生产类三大类别，一般管理大类又具体包括：人力资源管理、财务管理、营销管理、生产管理、行政管理五个小类。一般管理类和技术类岗位的员工，建议实行的是25级工资体系（每级分为5档）。一般管理类岗位，依据公司的职位评价标准，共划分为25级，每个职位的专业职务分为：员、助理师、师、副主任师、主任师（营销管理类单列），与相应的工资等级对应；技术类岗位则依据其专业职务对应不同的工资等级；生产类员工依据其岗位和专业职务实行不同的系数工资。具体职业发展通道如下：1.经理人发展通道 部门主管部门主任高级主任 部门主管按照从低到高顺序

5、分为：五级、四级、三级、二级、一级主管。部门主任按照从低到高顺序分为：三级、二级、一级主任。2.员工专业职务发展通道2.1一般管理类专业职务发展通道（1）人力资源管理类专业职务发展通道 人力资源管理员助理人力资源管理师人力资源管理师副主任人力资源管理师主任人力资源管理师（2）财务管理类专业职务发展通道 会计员助理会计师会计师副主任会计师主任会计师（3）营销管理类专业职务发展通道 实习营销员营销员副主任营销员主任营销员（4）生产管理类专业职务发展通道 生产管理员助理生产管理师生产管理师副主任生产管理师主任生产管理师（5）行政管理类专业职务发展通道 管理员助理管理师管理师副主任管理师主任管理师2.2技术类专业职务发展通道技术员助理工程师工程师副主任工程师主任工程师2.3生产类专业职务发展通道（1） 重要关键岗位发展通道（公司重要关键岗位包括：焊接、冷作、维修三大工种。）操作员助理技师技师高级技师（2） 一般岗位发展通道初级工中级工高级工 经理人发展通道高级主任部门主任部门主管员工专业职务发展通道员师主任师副主师助师图5-5 员工纵向职业发展通道图（二） 员工晋升条件以员工专业职务晋升来说明

6、，员工专业职务晋升条件包括：对公司企业文化、价值观认同与否；知识；业务能力；资历；培训经历；后备人才的培养；业绩考核七个方面表5-3 员工专业职务晋升条件专业职务员助师师副主任师主任师对公司文化、价值观认同与否认同认同认同认同认同知识符合岗位学历要求，掌握所从事工作的一般知识。符合岗位学历要求，掌握所任职位的详细知识和相关职位的一般知识。符合岗位学历要求，掌握所在领域的详细知识和关联领域的一般知识。符合岗位的学历要求，精通一专门领域的知识，熟悉关联领域的详细知识。符合岗位学历要求，精通几项专门领域知识，深入熟悉关联领域广泛知识。资历实习期满的应届毕业生或试用期满经考核合格的外聘人员。任员级专业职务满1年或试用期满经考核合格的外聘人员。任助师级专业职务满1年或试用期满考核合格的外聘人员。任师级专业职务满1年或试用期满经考核合格的外聘人员。任副主任师级专业职务满1年或试用期满考核合格的外聘人员。业务能力可以完成几乎不需要经验和教训,一切已有明确规定的定型作业。能完成需要一定知识、经验和判断能力的工作。接受上级具体指示，对一般性工作能独立完成。能熟练完成本职位工作，具备一定指导他人工作能力。

7、接受上级概括性指示，能创造性地独立开展工作能完成专业领域的高级业务和需要高度熟练的作业或能有效指导他人开展工作。接受上级计划性的指示，可以充分授权。能推动所担任专门领域的高级业务或能组织、指导他人开展工作。能有效提高本领域专业人员的业务水平。接受上级总体计划性的指示，相当于上级的助手。培训经历通过员要求的课程培训认证。通过助理师要求的课程培训认证。通过师要求的课程培训认证。通过副主任师要求的课程培训认证。通过主任师要求的课程培训认证。后备人才的培养无签订书面导师制合同，成为2-3名员导师。签订书面导师制合同，成为2-3名助理师导师。签订书面导师制合同，成为2-3名师导师。签订书面导师制合同，成为2-3名副主任师导师。业绩考核达到完成本职位职责70%以上的工作能力达到完成本职位职责80%以上的工作能力。达到完成本职位职责90%以上的工作能力。达到完成本职位职责100%以上的工作能力。具备超过本职位职责20%的工作能力。附注：1.有突出贡献的员工可以越一级晋升。2. 突出贡献的员工是指在任期内获得过公司级以上的表彰（包括：公司星级员工）或至少有两条合理化建议被公司采用或在省级以上学术发表过

8、专业论文的员工。（三） 员工晋升程序武汉天元锅炉有限责任公司员工的晋升由本人主动申请，这里以部门主管的晋升为例来说明员工晋升程序。人力资源部公布空缺岗位个人提出竞聘申请人力资源部联合用人单位评聘报人力资源部分管领导审议总经理审议董事长批准3-6个月试用期合格转正（四） 员工晋升考核晋升考核是通过对员工的绩效考核来实现的，是绩效管理的一部分，主要是对员工的业绩进行评估，获得员工工作的真实信息，以对绩效突出、表现优异的员工进行鼓励，或对绩效平平、表现不佳的员工进行惩戒。同时，为有针对性地开发员工潜能，为员工提升、调动、加薪提供依据。 绩效考核是为了通过员工个人绩效的提高，来促进组织绩效的提升。在设计和实施考核评价体系时，应该遵循以下一些原则：（1）绩效评估的有效性。绩效评估办法、指标设计和评估结果要有利于工作效率和组织绩效的提高。（2）绩效评估系统要具有可操作性。评估指标、评估结果是可以度量、评价并具有可比性。（3）绩效评估系统具有合理性。评估的方法应该简便易行、合情合理，一方面评估考核的方法不能过于烦琐复杂，另一方面评估体系的设计又应当以人为本，即在要求明确的同时又要具备一定的弹性。（4）绩效评估系统要具有经济性，即投入产出比较佳。绩效考核的依据，即绩效考核的指标主要包括以下三类：第一类是特征性指标。考察员工是怎样的人，侧重点是员工的个人特质，如沟通能力、可靠度、领导技巧等。第二类是行为性指标，侧重点是考察员工的工作方式和工作行为，此类指标对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。第三类是结果性指标，侧重点是考察员工完成了哪些工作任务，这是一种以员工的工作结果为基础的评价方法。此类指标先为员工设立一个工作结果的标准，然后再将员工的工作结果与标准对照。工作标准是衡量工作结果的关键，一般应包括工作内容和工作质量两方面内容。 武汉天元锅炉有限责任公司所有的职位实行一年一聘，期满由职业生涯管理委员会对员工

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