管理学原理(1)(精品)

1、管理学原理期末复习 组织的资源类型： P4人力资源/关系/信息/金融(资本)/形象/物质，处于核心地位的资源是人力资源。 （组织资源是组织一切可以调用的资源，包括人员、资本、土地、信息、顾客等，在这些资源中，人处在一种的特殊的地位。在任何组织中，存在人与人，人与物的关系，人与人的关系协调是以人为中心的，人与物关系的协调，最终要通过人来实现，最终表现为人与人的关系。因此，管理对象的实质是人与人的关系为中心的。） 泰勒科学管理：搬生铁实验。科学管理的中心问题是什么？ P43 效率至上。管理的中心问题是提高劳动生产力。 行为科学的代表人物是谁？ P49 埃尔顿梅奥、 亚伯拉罕马斯洛、 道格拉斯麦格雷戈 。 机械式组织与有机式组织。 P139-P140机械式组织：也称官僚式组织，是综合使用传统组织设计原则的自然产物。其特点是提倡高度复杂化，高度正规化，高度密集化；有正式的沟通渠道；认为组织结构应该像高效率的机器，以规则、条例和正规化作为润滑剂；人性和人的判断应该被减少到最低限度，因为它会产生非效率和不一致；尽量避免模糊性，强调标准化和稳定性；固定的职责。有机式组织：也称适应性组织，是松散、灵活

2、的,具有高度适应性的组织结构形式。其特点是低复杂性、低正规化、分权化，不具有标准化的工作和规则、条例;员工多是职业化的；非正式的沟通渠道；保持地程度的集权；不断调整的职责。机械式与有机式组织传统的、高耸的、机械式组织现代的、扁平的、有机式组织*以垂直结构为主导；*以水平结构胃主导；*强调分工和工作专业化；*任务的共享；*任务是刚性界定的；*任务通过工作小组来调整和重新界定；*严格的权力等级，众多的规章制度；*松散的等级，较少的规章制度；*垂直沟通和报告系统；*水平的、面对面的沟通；*很少的团队、任务小组；*众多的团队、工作小组；*集中决策*决策的分权化组织结构类型直线型组织结构职能型组织结构直线职能型组织结构事业部结构矩阵结构网络组织虚拟公司 管理方格五种类型：例如1.1，9.9 P230贫乏型领导(1.1型)：这种类型的领导者既不关心生产，又不关心人的感情与福利等，缺乏主见，逃避责任，于世无争，最低限度地完成任务。任务型领导(9.1型)：这种类型的领导者非常关心生产，但不大关心人。他们主要借助权利等组织人们完成任务，独断专行，压制不同意见。这种领导者在短期内可能提高生产效率。但由于不

3、关心人，不注意提高职工的士气，因而生产效率不能持久。时间一长，人们会牢骚满腹，生产效率自会下降。俱乐部型领导(1.9型)：这种类型的领导者只关心人，而不大管生产。他们高度估价温暖和友好的人际关系，尽量多结友少树敌，以多方面满足人们的需要来换取人们的支持和拥戴。但这种领导行为在竞争激烈的现代社会生活中很难立足。因为它不利于生产效率的提高。中间型领导(5.5型)：这种领导者推崇“折中”，而不用恰当的方法解决问题。也就是在处理生产与人的需要的矛盾上，不是去寻求对生产和人都有利的优化策略，而是寻找两者可以妥协的地方，如蒋生产目标降到人们乐于接受的程度。因此，这种领导行为虽然既要求完成必要的任务。又要保持必要的士气，但工作效率与人们的积极性都有较大的局限性。团队型领导(9.9型)：这种类型的领导者既十分关心生产，又十分关心人的因素。他们总是努力寻找解决问题的优化方法，使关心生产于关心人协调一致，统筹解决。他们的目标是使组织不断得到改善，使组织中的人不断发展。这种领导行为是比较有效的，因为关心生产与关心人两个方面会相互影响，相互促进。91.99.987655.543211.19.112345678

4、9 利克特管理模式 P227利克特的领导四系统模型项目系统系统系统系统类型剥削式的集权领导仁慈式的集权领导协商式的民族领导参与式的民主领导激励恐惧与处罚多为奖励奖励与介入介入与参与传播非常少很少有一些非常多沟通从上而下从上而下从上到下/从下到上全方位决策上层上层多方信息共同决定生产效率普通尚可良好优秀缺席率非常高比较高一般低*系统1 是剥削式的集权领导。是一种极端式专制领导，权利集中在最高层，下级无任何发言权利与自由，领导与下层存在不信任气氛。激励也主要是采取惩罚的方法，沟通采取自上而下的方式。*系统2 是仁慈式的集权领导。是一种开明式专制领导，权利集中在最高层，授予中下层部分权利，也向下属授予一定得决策权，但自己拉老掌握着控制权。领导者对下级较和心，采取奖赏和惩罚并用的方法，采取这种领导方式的领导者对下属有一定的信任和信心，有一定程度的自上而下的沟通，但是表面的、肤浅的、领导不放心下级，下层自由非常少，下级对上级存有畏惧心理，工作主动性差。*系统3 是协商式民主领导，此阿勇这种领导方式的领导者对下属抱有相当打但并不完全的信任，主要采取奖赏的方式来激励，最重要的问题决定权仍在最高一级，

5、在制定总体决策和主要政策的同时，允许下属部门对具体问题作出决策，并在某些情况下进行协商，中下级对次要问题有决定权，沟通方式是上下双向的，上下级联系较深，所以在执行决策时，能获得一定的相互支持。*系统4 是参与式的民主领导。采用这种领导方式的领导者对下属的一切事物都抱有充分的信心与信任，上下关系平等，有问题民主协商，参与讨论，领导最后决策，下级也有一定的决策权，按分工授权，积极采纳下属的意见，上下级有充分沟通，感情融洽，上下都有积极性。 管理的两重性 P5 管理的自然属性与社会属性。 管理具有双重性。可见，管理的自然属性是由一定的生产力状况所决定的，管理与生产力、社会化大生产相联系，具有组织技术属性（自然属性）；管理的社会属性是由一定的生产关系所决定的生产关系所决定的另一面，管理与生产关系、企业制度相联系，具有社会经济属性（社会属性）。 提出“管理就是决策”的思想家是 P85赫伯特西蒙 （诺贝尔经济学奖） 管理的幅度（跨度） P164有效管理跨度是划分组织纵向管理层次的理论，其含义是一个领导者（主管人员）所能直接而有效的管理和指挥其下属工作人员的数量。换句话说，一个管理者能够有效的指挥多

6、少个下属？管理跨度问题之所以重要，是因为它决定了组织的层次和管理人员的数目。领导者能力被领导者能力部门业务的复杂性部门内外所需协调的工作量影响管理跨度的权变因素包括；下属业务活动经验的丰富程度；下属工作任务的相似性；任务的复杂性确定性；下属工作地方点的相近性，使用标准程序的程度；组织管理系统的先进程度；组织文化的凝聚力；管理者的管理能力与管理风格等等。管理跨度经验公式=确定管理宽度的基本方法:法国学者格拉丘斯提出的上下级管理理论；洛克希德导弹与航天公司研究出的变量依据法 波士顿矩阵，4类业务分别采取什么战略(如何处理这4类业务) P123（1）高增长-强竞争地位的“明星”业务。这类业务处于迅速增长的市场，具有很大的市场份额。在企业的全部业务中，“明星”业务的或获利有着极好的长期机会，但他们也是企业资源的主要消费者，需要大量的投资。为了保护和扩展“明星”业务在增长的市场上占主导地位，企业应在短期内优先供给给他们所需的资源，支持他们的高速发展。（2）高增长-弱竞争地位的“问题”业务。它所在产业的市场增长率高，企业需要大量的投资支持其生产经营活动；而另一方面它的市场相对份额地位较低，产生的收

7、益不高。在这种情况下，企业应对“问题”业务未来的盈利能力进行分析，决定是否要进一步进行投资，或者是将投资转移到收益较高的“明星”业务。（3）低增长-强竞争地位的“现金牛”业务。这类业务处于有利，盈利率高，本身不需要投资，还能为企业提供大量资金，用以支持其他业务的发展。（4）低增长-弱竞争的“瘦狗”业务。利润很低，不能成为企业的资金来源。如果这类业务尚能自我维持，则应缩小经营范围，加强内部管理。如果这类业务已彻底失败，企业应及早采取措施，清理业务或退出经营。 从权利来源角度，领导与管理有什么区别？ P218 管理这是被任命的，他们拥有合法的权力进行奖励和惩罚，其影响力来自于他们所在的职位所赋予的正式权利。管理权力来源于组织结构，是建立在合法的、有报酬的的和强制性权利的基础上对下属的命令的行为。相反，领导者则可以是任命的，也可以是从一个群体中自行产生的，领导者可以不运用正式权力来影响他人。而领导权力则来源于个人资源，可能建立在合法的、有报酬的和强制性权力的基础上，但更多的是建立在个人影响力、专长权以及模范作用等基础之上。如个人兴趣、目标和价值观，这些资源不是组织授予的。领导的本质就是被领导

8、者的追随和服从。他不是由组织赋予的职位和权力所决定的，而是取决于追随者的意思。 一般的讲，一个人既是领导者，又是管理者，但也常常出现两者分离的情形。领导者并非一定是管理者。如：非正式组织的头头，虽然能够影响别人并不表明他同样也能够或需要进行计划、组织、控制。管理者不一定是领导者。因为领导的本质在于部下的服从，有些管理者没有下属追随，就不是真正意义上的领导者。 权利有哪些来源？最强的权利是什么？ P219不管一个人的领导风格如何，有效领导的关键成分是权力，领导者运用权力影响其他人的行为，使其他人按照领导者期望的某种方式工作。有效的领导者采取各种措施保护他们拥有的每种权力来源都有足够的水平，保证领导者运用拥有的权力以有益于组织的发展。权力是一种影响他人行为的潜力。 激励理论：期望理论概念和公式 P262 期望理论：是指人们若能相信目标的价值，并认定当所做的一切有助于实现这一个目标时，他们就会受到激励而努力工作，完成目标。 期望公式：人们是渴望满足一定的需要并设法达到一定的目标。这个目标在上为实现时，表现为一种期望，这时目标反过来对个人的动机又是一种激发力量，而这个激发力量的大小，取决于目标价值（效价）和期望概率（期望值）的乘积。用公式表示为： 激励力（M）=效价（V）X期

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