成本管理计划(精选3篇)

1、成本管理计划(精选3篇)篇一：第九章成本计划与成本控制.doc 第九章 工程项目成本计划与控制 本章重点：1.成本计划 2. 成本控制 本章难点：成本分析方法 教学目的：要求学生1）熟悉成本计划概念，2）掌握成本与工期的关系， 3）掌握成本分析方法。 教学时数：8学时 教学方法和手段：教授为主，辅以多媒体教学。 第一节 成本计划 一 计划成本与成本计划 1 计划成本 工程项目的计划成本和成本计划是两个不同的概念。计划成本是预算成本，实际成本相对应的概念。 是预先确定的以货币表示的项目成本耗用的计划数。项目计划成本是项目成本计划的组成部分和具体内容。 2 项目的计划：是项目施工综合计划的重要组成部分。它是项目管理者在进行成本预测的基础上，以货币形式确定后项目计划期内实施所需支出和降低成本的具体行动计划，并且按成本条理层次、有关成本项目以及项目进展的逐阶段对成本计划加以分解并制定各级成本实施方案。 3 积极成本计划的特征： A 成本计划不是被动的而是积极的。 B 采用全寿命期成本计划方法，即要考虑建设成本，还要考虑运营成本。 C 全过程的成本计划管理。 D 成本计划的目标不仅是项目建设成本

2、的最小化，同时必须与项目盈利的最大化相统一。 二 工程项目成本模型（S型曲线） 1 绘制方法。 A 按各个活动的最早时间输出横道用并确定项目单元的工程成本。 B 计算成本强度（假设工程成本在持续时间内平均分配） C 总结各时间段成本强度。 D 工作成本工期表图 E 计算各期期末的计划成本累计值并作曲线。 2 例子 三 工程项目资金计划。 （一） 概述 1 对业主：现金流量计划主要表现为支付计划。 2 承包商：工程计划与支付计划。 3 工程项目现金流量的作用。 A 安排资金以保障正常的施工，即可安排借贷款计划。 B 计算资金的成本。 C 考虑财务风险对策。 （二） 计划方法 1 支付计划 承包商工程项目的支付计划 A 人工费支付计划。 B 材料费支付计划。 C 设备费支付计划。 D 分包工程款支付计划。 E 现场管理费支付计划。 F 其他费用支付计划。 2 工程款收入计划 3 现金流量 4 融资计划 A 融资计划确定 B 融资方式 自有资金，国外金融机构贷款，发行股票 发行债卷，合资经营，合作开发，国际租贷 四 成本与工期的关系。 1 与时间无关的成本：材料费，工程中的一次性费用。如临时

3、设施的建设费用。 2 与时间有关的费用。 A 与时间成正比的：租贷设备费用，现场管理费用，临时设施运行费 B 与时间非正比关系：时间延长造成周转材料，劳动力，一次性投入的减少 3 其他类型成本：为了压缩工期需采取一些新的技术措施的成本。 第二节 成本控制 一 工程项目成本控制 （一） 工程项目成本控制依据 1 业主的投资控制文件（依据） A 决策阶段的投资估算。 B 初步概算。 C 技术设计修正概算。 D 施工图预算。 E 合同价 F 工程结算，决算。 2 承包商的成本控制依据 A 合同价 B 施工成本计划（施工预算学） （二） 成本控制的主要工作 1 成本计划工作 2 成本监督 3 成本跟踪 4 成本诊断工作 5 其他工作 （三） 成本概算过程 1 成本结构及成本数据 A 分项工程成本数据：该分项工程的直接费，工地管理费和间接费或直接工程费，间接费 B 整个工程的成本数据：直接费，其他直接费，现场经费，企业管理费及财务费用 C 企业成本数据：汇集各工程的直接费，其他直接费，现场经费。（工地总成本） 2 实际成本验算过程 3 成本开支监督 A 落实成本目标 B 开支的审查和批准 C 签

4、定各种外包合同时，控制外包价格 （四） 成本跟踪和诊断 1 分析的指标 A 工期和进度的分析指标。 时间消耗程度=已用工期/计划总工期*100% 工程完成程度=已完成工程量/计划总工程量*100% =已完成工程价格/工程计划总价格*100% =已投入人工工时/计划使用总工时*100% B 效率比：对已完成项目 机械生产效率=实际台班数/计划总台班数 劳动效率=实际使用人工工时/计划使用人工工时 C 成本分析指标 成本偏差=实际成本计划成本（或施工预算） 成本偏差率=（实际成本计划成本）/计划成本*100% 利润=已完工程价格实际成本 体现企业效益：施工预算与施工图预算比较 2 因素分析法 也叫连锁代替法或连环代替法。它是用来确定影响成本计划完成情况的因素及其影响程度的分析方法。 分析程序：A、确定分析对象 B、确定该项成本指标 C、计算计划数 D、将各因素的实际逐个替换其计划（预算）数，替换后的实际数保留下来，并计算新的结果。 E、每一次替代结果与前一次计算结果比较，并计算差额，其差额就是这一因素对计划完成情况的影响程度。 例 某模板安装工程。工程量为30000m2,计划劳动效率为0.

5、8工时/m2， 工时单价20元/m2，人影响模板安装人工费费用的三个因素为工程量，劳动效率，工时单价。采用因素分析法（按工程量，劳动效率，工时单价顺序）对其进行分析。 解：A 计划人工费用=20*30000*0.8=480000元 实际人工费=32000*25*0.7=560000元 成本差异=560000480000=80000元 B 第一次替代 实际工程量*计划劳动效率*计划工时单价 =32000*20*0.8=512000 差异数=512000480000=32000 C 第二次替代 由于工时单向引起的成本变化 实际工程量*实际工时单价*计划劳动效率 =32000*25*0.8=640000 差异数=640000512000=128000元 D 第三次替代由于劳动效率引起成本变化 实际工程量*实际工时单价*计划劳动效率 =32000*20*0.7=560000元 差异数=560000640000=80000元 （三） 差额分析法（同上例） 是因素分析法的简化形式，原理相同，但计算方式不同，差额分析法是利用各个因素的实际数与计划数的差额。按照一定顺序计算 A 工程量变化的影响：（3

6、200030000）*20*0.8=32000元 B 工时单价变动的影响：32000*（2520）*0.8=128000元 C 劳动效率变化的影响：32000*25*（0.70.8）=8000元 （四） 成本分析例子 1 某工程计划直接总成本2557000元，工地管理费和企业管理费总额567500元。工程总成本为3124500元。则管理费分摊率=567500/2557000=22.19%设工程总工期150天，现已进行360天，已完成工程总价为1157000元，实际工时为14670小时，已完成工程计划成本1099583元，则至今成本总体状况分析： 工期进度（时间消耗程度）=60天/150天*100%=40%工程完成程度=1157000元/3124500=37% 劳动效率：14670/14350=102.2% 成本偏差=11566641099583=57081 成本偏差率=57081/1099583=5.19% 已实现利润：11570001156664=336 利润率=336/1157000=0.029% 从总体上本工程虽未亏本，但利润太少，成本超支，劳动效率降低 二 成本状况评价 1 实

7、际和计划成本模型对比 2 效率的比较分析 3 成本要素比较分析 三 成本超支的原因分析 1 原成本计划数据不准确，估价错误，预算太低。 2 外部原因 3 实施管理中的问题 4 工程范围的增加，设计的修改 四 降低成本的途径和措施 1 确定先进，经济合理的施工方案 2 加强技术管理，提高工程质量 3 加强材料管理，降低材料费支出 4 加强劳动工资管理，提高劳动生产率 5 提高机械设备的使用率 6 节约间接成本 篇二：成本管理改善思路学后感 成本管理改善思路学后感 昨天晚上听了王老师成本管理改善的课程，听后感触很深，回想自己这几年以来成本管理之路，心潮起伏，思绪万千。 王老师课程里面成本管理思路非常值得我们去深度思考： 一、认清自己的角色 财务分管成本管理的主要责任人，一定要先分清自己是牵头者或者配合者的角色，说白了就是定位自己，这个出发点没有解决好，后面很多事情做的会很被动。我们要知道自己属于哪个角色，有的时候可以直接问领导，有些领导会告诉你的定位，有的时候很多领导都不说，这个时候你就要多和领导沟通，准确吃透领导表达的潜台词是要你干什么，也许他是要你做牵头者，这样他可以省很多事情，也许他

8、要你只是配合来做这件事情，很多时候领导有自己的利益考量，但是他不会明确的指示你，所以你自己一定要有自己的思路。如果领导什么都不说，你可以自己先尝试着做某种角色，在表演这个角色的过程中如果很顺利，你就一直延续下去；如果感觉不对劲，在公司里面流言蜚语到处飞，你要及时从以前的角色切换到新的角色里面。总之，认清自己在整个局中是该干什么的，才能将角色的主动权牢牢抓在自己手里。 这也让我想起1年以前，公司总经理让我来做成本管理的工作，当时我是没有摸清他的意图，也没有主动积极的多和他沟通，我只是在财务领域做一些成本管理和核算方面的改进工作，也有做一些成本分析，在领导看来我做的这些事情对于他来说，可能是对的事情，但是他觉 得对他没有什么用。现在想起，自己还是没有彻底了解领导目前在成本管理方面想要解决的问题是什么，自己能给他带来的价值点在哪里，领导需要你对于他的价值是什么，这些关于“价值”的问题没有解决好，你有再多的“小李飞刀”，也不能在公司里面很顺利的晋级和加薪。之前武老师就提到过，职场中我们要做一个有“价值”的人，而不是一个“懂”得很多的人。一个有价值的人，说白了就是要了解领导的需求是什么，然后自己有专业和综合素质解决他的问题，这就是你的价值，只有这样才能很顺利的开拓自己的职业生涯。 二、从大处着眼，整体布局 很多时候，我们做事情没有想好整体思路是什么，碰到问题就开干，这不是一种很好的做事方式。在一个公司要做成本管理，先要弄清楚公司目前成本管理问题状况是什么，每一个公司成本问题都是不一样。因此我们要有整体思维，先寻找问题，然后发现问题，再分析问题并去解决问题。 三、明确成本管理组织框架中各个角色不同的责任 成本管理组织体系中不同的角色有不同的责任，总经理的角色是总负责人，其职责 是打造成本文化、确立成本目标并提供资源支持，其角色是扮演拉力的作用；财务部门的角色是驱动者的角色，其职责是建立成本管控机制、成本信息反馈以及相关责任的分解，其角色是推力的作用；业务部门的角色是具体实施者的角色，在财务部门和总经理的推力和拉力作用下，一推一拉这件事情成功的概率就会增大，很

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