公司管理体系外审专家建议

1、公司管理体系外审专家建议、问题及措施整理：刘大宾2008 年度管理体系外审工作顺利结束了，今年的审核专家没有开列出不符合项报告，并且对公司管理体系运行效果给予了肯定。但仔细梳理了专家们的建议报告和交流沟通所获得的信息，感觉目前我们所要考虑的不仅仅局限于关闭几个不符合项的问题，作为一种提升管理的工具，管理体系在企业中的定位到底应该是什么，到底应该如何应用才能发挥其应尽的作用，创新管理的落脚点应该在哪里等等，一系列的问题让我们不得不重新以一种质疑的态度审视目前管理体系的作用与效果。外审专家审核方式、方法的转变，从一个侧面反映了企业对回归管理本质的追求和愿望，“大质量”定义的提出将从根本上改变为了贯标而贯标、为了取证而认证的传统落后思想。站在期望公司发展、壮大的角度，每位员工都希望公司各个方面能立足于现状，不断改进创造，拥有自己真正意义上的核心竞争力，实现可持续发展。因此，“用心做事、创新发展”工作理念的深入、管理体系流程再造、回归管理本质等需求就越发彰显其充分必要。根据专家提出的问题进行了初步整理，按照“轻重缓急”、“二八原则”以及分层整理原则，共整理出以下 3 大类问题和建议：1、公司发

2、展战略和目标体系：从公司可持续发展的角度进行策划，需要公司决策层将此类问题和建议纳入公司战略时间表，必要时公司决策层需要进行整个过程跟踪，避免形式化和过度的“外援”。显性的公司发展战略报告可以让更多的员工了解和掌握公司愿景规划，利于统一思想、建立合适的目标管理体系。2、管理中需要思考和策划的过程：与公司发展战略和目标体系相适应，确定关键过程绩效指标（ KPI），相关部门紧紧围绕 KPI 分解各自管理目标并开展工作，确保关键过程绩效指标的监测。对于已经不再适应公司发展的管理过程进行整合再造，消除只有成本投入没有效益产出的环节和过程。围绕“经济效益为中心”的思想，建立管理层面的分体系（模块管理）。3、操作层面的一些问题。问题/建议编类别事项号公发展司1发战略展战略问题 / 改进建议对于公司目前的战略设想，尚未转化为战略规划执行层面（如战略规划报告） ，仅仅是战略思想的一些要点或主题，缺乏系统性战略核心要点。对于在公司总体战略和规划的框架下，部门应制定何种专项的方案或规划，多个部门未及考虑。改进措施责任单位1、充分利用公司的资源对牵头部门：企管部公司决策层战略思想的要点或主主责部门：人力资源

3、部、计经题进行提炼、归纳，考虑专家的部、财务部、市场开发部、工作用，行成书面的战略规划报程部、安监部、机械部、档案告；中心、物资公司及其他部门2、战略规划的发布和贯彻；3、主要管理部门紧密结合公司战略规划制定专项方案规划。和目标体目标系2策划1、依据公司战略规划，按牵头部门：企管部照系统性、适宜性、阶段性原则主责部门：人力资源部、计经目前，各职能部门建立的目标多为终极目标，确定关键过程绩效指标（如成本部、财务部、市场开发部、工未能与其关键过程绩效衔接，未建立关键过程绩效控制状况、人力资源状况、技术程部、安监部、机械部、档案指标（ KPI）。且建立的目标未能遵循SMART（具体质量状况等）；中心、物资公司及其他部门明确、可测量、可实现、平衡关联、设定期限以及2、在充分分析、了解关键挑战性、反馈性）原则，缺乏可追求性。过程绩效指标的前提下，按照SMART原则建立分层次的管理目标。人力3资源战略类别编事项号管理中绩效需4考核要过思程考和管理策5划过程的提供的“提速、增效、务实、创新，努力使公司人力资源管理工作上新台阶”一文中，未能结合目前内外部环境的变化，策划公司近期人力资源战略规划。公司面

4、临着内外部环境（国际市场的拓展、国内电建市场预期的萎缩、国际经济环境变化）的变化，在原有企业文化的基础上，为满足组织自身发展的需求，管理型人才建设势在必行，因此应注重管理型人才的培养，提升全体管理人员的能力，拥有自己真正意义上的核心竞争力，为提高公司市场竞争力奠定基础。问题 / 改进建议公司尚未建立岗位绩效考核的标准，制定了的对机关、二级单位和项目的考核细则中，未能与各个业务系统的目标建立有机的联系。建议公司各职能管理部门在现有管理的基础上逐步完善相关的管理制度，结合本部门管理工作进行过程上的展开和分析，站在围绕生产经营过程的基础上建立管理制度。1、统计、分析公司目前的牵头部门：人力资源部人力资源状况；配合单位：公司所有管理部门2、作为公司发展战略中最及二级单位、项目部重要的一个环节，站在培养和建立公司可持续发展核心竞争力的角度上，策划公司近期人力资源战略规划，并文件化；3、着重考虑综合、管理型人才的培养。改进措施责任单位1、按照关键过程绩效指标、员工手册、各部门战略专项企业管理部方案或规划等方面修订原有的考核细则；2、人力资源战略规划中策划岗位绩效考核相关要求和标人力资源部准。1 、

5、围绕企业的终极目标人力资源部、计经部、财务“盈利”对现有管理流程进行再部、市场开发部、工程部、安造，去掉只有成本投入而无利润监部、机械部、档案中心、物产出的过程和环节；资公司及其他所有职能管理部2 、按照以上原则规范相关门管理制度。目标6指标与第二条款“目标策划”一致，在明确了关键过程绩效指标公司部分部门的管理目标尚需完善，如：后建立公司总的目标体系。1、各管理部门围绕公司公一些部门将公司的总体目标直接作为本部门目司总的目标体系按照 5W1H（什么标而未加分解或细化；物资公司质量目标内容较空问题，什么指标，什么方案、具泛，其“节能降耗”的环境目标缺少明确的目标体措施，谁来做，时间表）建立值；市场开发部缺乏工作质量的目标或计划等。部门的目标体系，考虑动态控人力资源部、计经部、财务市场开发部在今年 6月的上半年工作总结中提制；部、市场开发部、工程部、安出了“争取全年中标额超过20 亿元”的目标，而2、目标的建立必须要遵循监部、机械部、档案中心、物总经理在 7月的职代会讲话中又提出了“确保全年SMART（具体明确、可测量、可资公司及其他所有职能管理部中标额超过25 亿元”的要求，对于应采取何

6、种措实现、平衡关联、设定期限以及门施满足中标额要求的变化，该部并没有提出有效的措施或计划。挑战性、反馈性）原则；3、遵循“并不是有了工作才有目标，恰恰相反，有了目标才能确定工作。所以，管理者应该通过目标进行管理 - 彼得 -德鲁克”原则。编类别事项问题 / 改进建议改进措施责任单位号市场7开发管理中需要思考数据和8策分析划的过程管理9评审市场开发部应加强工作的计划性和系统性。如：作为公司市场信息收集、市场开发的重要职能部门，市场开发部对有关信息尚未系统地进行过分析和预测；制定的年度工作计划和月度工作计划内容较含糊，职责不清，缺乏指导性；公司对该部的考核办法不能提供，且该部多项文件和资料查找不便等。主管技术质量的职能部门通过对施工项目进行检查和项目自检结果报告了解各个施工项目技术和质量现状，并将检查的问题进行汇总，并对各个项目的问题提出了改进建议，但部门对检查结果缺乏分析和利用，从中挖掘管理中存在的问题，并提出改进措施。公司于 2008.10.20 日组织实施了管理评审，各部门结合评审要求进行了流水账式的工作总结（输入），并对现阶段存在的问题提出了部分改进建议，但建议内容过于空泛，针对性

7、不强。未能结合年度目标完成情况进行对比分析，并对管理上的薄弱环节进行评述。1 、工作计划是目标实行的过程策划，应体现全员参与和系统性（与公司计划的关系，各项工作的关联等） ，适当的授权和分权并不是削弱管理，而是全员人力资源部、计经部、财务管理和管理提升的表现；部、市场开发部、工程部、安2、所有的部门都应加强对监部、机械部、档案中心、物管理信息的传递、统计、分析和资公司及其他所有职能管理部预测，运用适当的统计分析工具门得出利于工作持续有效展开的结论和方向；3、岗位绩效考核的作用（第四条款）。所有的部门都应加强对管理信息的传递、统计、分析和预测，运用适当的统计分析工具得工程部出利于工作持续有效展开的结论和方向，只有这样，才能真正做到“防患于未然”。1、企业管理部对管理评审进行策划，对管理评审输入提出明确的内容格式和要求；2、结合公司战略规划、关键过程绩效指标（ KPI）、部门战略专项规划、方案、日常绩效考企管部核等内容进行管理评审，对管理上的薄弱环节进行评述；3、尝试管理评审新的形式（如部门阐述管理中的问题或不足）。编类别事项问题 / 改进建议号改进措施责任单位合规10性评价管理中需要思顾客考满意和11度调策查划的过程主管部门结合体系运行报告对合

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