如何做有所建树的领导者

1、如何做有所建树的领导者经营管理11-26 2304如何做有所建树的领导者摘要 不要告诉下属怎么做事，只告诉他们做什么就好了，他们会拿出令你惊喜结果。一一乔治巴顿领导者对组织的影响有些组织观察家认为，领导者的 角色并不是很重要，领导力的重要性被大大高估了。在他们看来，组织主要 受不要告诉下属怎么做事，只告诉他们做什么就好了，他们会拿出令你惊喜结果。一一乔治巴顿领导者对组织的影响有些组织观察家认为，领导者的角色并不是很重要，领导力的重要性被大 大高估了。在他们看来，组织主要受到所在环境的影响。领导者受到很多东西 的限制，有组织内部的，比如结构、流程和公司政治等等；有外部环境的，比 如国家政策法规、人民生活水平、技术发展趋势等等。不足为奇的是，领导力无用论有自己的支持者。毕竟，在商业成功等式中 加入领导力，确实会让事情变得复杂：如果领导者真的那么重要，那么很多复 杂的人的因素就必须考虑在内。有的领导力无用论倡导者，把复杂的人一组织 一环境交互现象简单化，仅仅关注几个他们心目中对组织的战略和绩效有影响 的因素。环境因素显然对组织有重要影响，但是低估人的因素的影响是不对的。没 有国王亨利这个人物

2、，莎士比亚的历史剧亨利五世就没有丝毫意义。如果 低估领导力的重要性，英国人一定会输掉阿金库特战役。我要说，任何敏锐的 组织观察家都会注意到，CEO寸组织有或好或坏的巨大影响。在战略型和组织 变革时期，领导力的质量尤其重要，好的领导者能化威胁为机遇。看看三位当代商界领袖的故事就能明白领导力的重要性。最近以及现在， 这三位商界领袖经常出现在各大商业杂志的封面上，他们是：维珍的理查 德布兰森、通用电气的杰克韦尔奇、ABB的珀西巴列维。这三个 CE。尽管有着迥异的处世哲学和领导风格，但是都大大影响了我们对组织的认识(Kets de Vries 和 Florent , 1999; Welch和 Byrne, 2001； Welch和 Welch, 2005那么这三个人做了什么，改变了我们对组织的认识？他们有何特别的经营 之道，让他们与众不同？ 不同的领袖，相同的结果“维珍”现在是英国名列前五的品牌，具董事长和创始人理查德布兰森 成了国际名人，经常出现在八卦杂志、商业报纸和电视节目上。维珍是一个庞大的企业帝国，横跨多个行业，包括运输、传播（书、广播电视、电子游 戏）、零售和宾馆，旗下的维珍大西洋航

3、空公司和维珍大卖场都非常有名。作 为这个庞大企业帝国的经营者，布兰森 40岁不到就成了英国首富。杰克韦尔奇，世界上最大的公司一一通用电气一一的前董事长兼CEO他1982年接手通用电气，把它打造成了一个价值 600亿美元的企业集团。该企 业集团业务多种多样，包括医疗器械、飞机工程、塑料工程、家用电器、电视 媒体和理财服务。任职期间，韦尔奇把通用电气从臃月中笨拙的恐龙变成了矫健 敏捷的猎豹，这是其他很多大型组织的 CEO做但是没有做成的事情。1987 年，珀西巴列维宣布实施现代史上最大的跨国并购，让全球商界大 吃一惊。他把互为竞争对手的瑞典工程集团阿西亚（ASEA与瑞士公司布朗勃法瑞（Brown Boveri ）合并起来，成立了 ABB那次并购以后，巴列维又在欧 洲和美国并购了 100多家公司，把ABB打造成了一个价值300亿美元的企业巨 人，业务覆盖全球多个市场，包括发电和输电设备、高速列车、自动化和机器 人以及环境控制系统。乍一看，这三个组织没有什么明显的相似性，甚至这三个CEO&没有什么明显的相似性。维珍是一家高度重视创新的英国公司，通用电气是一家相对较 老的美国公司，ABB则是一个

4、由许多国籍不同的公司组成的集合体。理查 德布兰森活力四射、相信直觉、亲和力强，杰克韦尔奇是一位具有工程博 士学位的技术型领导者，曾经连续几年被财富杂志评为北美最坚韧的经理 人，珀西巴列维说话温和、待人热情、具有哲学家气质，毕业于商学院，是 数据处理和信息系统方面的专家。这三个人的主要操作码（operational code ）操作码，从决策角度研究 政治领导人时用到的一个概念，指的是“政治领导人对政治和政治冲突的信 念，对历史发展的看法以及有关正确战略和策略的观念等”。此处借用这个概 念，指的是经营理念、对经商的看法。一一译者注也存在根本的不同。理查 德布兰森是缔造者，他白手起家创建了一个企业帝国，杰克韦尔奇可以看 作业务流程再造的主教、德高望重的组织变革者（促变者），而珀西巴列维 可以看作整合者，他极富战略眼光，把看中的公司纳入旗下，组合成一家全球 公司。尽管有着这些根本的不同，但是他们对组织设计的看法、对自身角色的 定位存在很多相同点这三个人最初都不满意传统的经营方式，于是尝试新的方式，以提高组织 有效性。在摸索过程中，每个人都发展出新的经营理念、重新确立了组织目 标。他们的信念和

5、价值观是他们的愿景不可分割的一部分，激励着他们热情而 坚定地宣传他们的愿景。观察工作中的韦尔奇、巴列维和布兰森，我们可以看 到三个知道如何制造热情和承诺来鼓舞员工与自己一起追求梦想的人。他们明 白领导者作为战略家、促变者、教练和导师的重要性。他们想在各自的组织通 过改变人们的态度来改变人们的工作方式。止匕外，他们还想让员工为组织感到 骄傲，而不是仅仅为了赚钱而工作。他们想对社会做贡献。通过全体人员的努 力，他们希望世人认为他们的组织在积极地影响世界。就像通用汽车的艾尔弗 雷德斯隆曾经是“现代”公司的建筑大师一样（曾经连续几十年被经理人视 作学习榜样），这三个CEOK为后工业时代公司原型的设计师。领导者的建筑师角色那么，是什么让这三个人不同于一般的经理人呢？首先，也是最重要的， 他们三个都扮演了组织建筑师，重新设计了企业文化，好让上上下下所有人（不管职位如何）都参与到组织建设中。他们想培养员工的主人翁感。要扁平,不要纵深这三个领导者都强烈地认为，战略意识不该只局限于企业高层，而是要深 入推广下去。21世纪的组织必须向横向型发展。纵深结构过时了，鼓励横向沟 通而非纵向沟通的扁平结构才是潮流

6、。巴列维把权限一责任一问责制度深入贯 彻到最底层，规定他和一线员工之间不得超过 5人。韦尔奇曾经被称作“扁平 化大师”，因为他乐此不疲地想方设法减少层级。他和一线员工之间曾经隔着 9级，最后减到5级左右。维珍的层级也是出了名的少，其他组织能做到多扁 平，它就能做到多扁平。而且，这三个经理人都把各自的组织设计成尽可能简 单的样子。他们想把决策链中的潜在混乱降至最小。他们明白正确的组织结构 可以成为竞争优势。新时代，新观念巴列维、布兰森和韦尔奇明白人的行为并不好改变。这三个人知道，现在 的年轻员工对组织的态度与老一辈的员工有着很大的不同。二战后一代一般是 “组织人”，强烈认同组织，对组织非常忠诚，愿意终生报效组织。当今世 界，并购、裁员、重组时有发生，在这种背景下，“组织人”简直成了大熊 猫。这三个cEoyi识到，传统的指挥控制式管理方法和组织结构是为非技术性 工种设计的，未来的高绩效组织，中流砥柱应该是自我管理式虚拟团队，而不 是那种抽一鞭子动一下的人。于是，他们招聘那种擅长为自己设定目标并进行 自我激励的人。他们想要内部激励型员工，他们希望吸引到那种严格要求自 己、达不到自己设定的标准

7、就批评自己的人。他们招聘那种具有很强的学习能 力和适应能力、能够容忍不确定性的人。在这三个公司，分权和经营自主是营 造创新氛围和高绩效氛围的必要条件。这种组织设计非常符合巴列维、布兰森和韦尔奇的一个认识：人们希望多 多少少能够主宰自己的职业生涯。这三个 CEO明白，现在的员工是没有耐心 的。他们不会像老一辈的员工那样默默地等待最终的认可，而是想立即担当大 任、获得奖励，结果，他们容易跳槽到那种很快提供机会让他们一展拳脚的组 织。他们在寻找那种能够得到锻炼的组织，他们希望高级经理人愿意把宝押在 他们身上并给他们提供学习空间。学习和允许犯错似乎是紧密联系的。因此， 他们实际上在寻找允许他们犯错的组织。毕竟，不犯错的人做不了任何决定！然而，那并非意味着员工不必为绩效负责。问责制度要贯彻到组织最底 层。干好干坏一个样的组织不可能赢得竞争。因此，这三个组织的企业文化有 一个重要的共同点：进行建设性的绩效反馈。有比较，没借口。小就是美三个CEO知道，“大”意味着更多的机会，但是“大”也可能成为严重 的阻碍。如果随着规模逐渐变大，管理成本大大提高，那就不能实现规模经济 效益。这三个经理人非常清楚，部

8、门变得太大，员工的存在感就会变得很弱。 这时，员工会觉得被疏离、被去个性化，而疏离感和去个性化感会明显打击创 新精神和企业家精神。为了给员工提供挑战、培养员工的主人翁感，巴列维、布兰森和韦尔奇都 不遗余力地在各自的大公司里制造以高绩效为特点的小公司氛围。相传，布兰森曾经说过，部门人数超过5075,员工就会丧失身份感和归属感，这时就有 必要拆分出一个新部门。布兰森严格贯彻这一理念：他的组织包含大量自主经 营的小部门。他的组织就像变形虫，不断地分裂复制。维珍变成了一个由众多 相互联系、利益互惠、在外人看来可能非常神秘的公司构成的神秘网络。确 实，维珍的内部结构非常复杂。不过，在某种程度上，我们可以把维珍看作一 家假想组织，因为它就是风险投资者布兰森通过为旗下所有投资使用同一品牌 名称打造而成的。类似地，韦尔奇多次指出，通用电气是一家由多家小公司构 成的公司，每家小公司都十分鼓励员工接受内部创新挑战。巴列维的看法也非 常类似。在这一新型组织结构中，以前用来对营业公司实施控制的大总部，就没有 存在的必要了。实际上，布兰森根本没有设立总部。他的总部曾经是一座船 屋，装不了几个人，只有象征作用。众

9、所周知，巴列维非常讨厌大总部。巴列维掌管 ABBW问制定的指导性纲 领“企业圣经”规定，所有并购项目都要遵守“ 30喊则”。具体含义是，新并 购的公司，总部要精简90%勺人，其中，30叫自然淘汰或用其他方式加以遣 散，30%S至IJ下面的禾I润中心，30%立独立自主的服务中心，为内部客户服 务，收取费用，同时也可开发外部客户。这样，总部只剩下10%勺人。巴列维用实际行动诠释了这一规则，把布朗勃法瑞与阿西亚合并为ABB后，他只在总部保留了 150人（在并购以前，布朗勃法瑞的总部有 4000人，阿西亚的总部有 2000 人）。巴列维、布兰森和韦尔奇非常清楚，员工与组织之间的“心理契约” （psychological contract ）变了，随着组织忙着并购、重组、再造，员工对组织不再忠诚，也不再期待工作终身有保障。然而，三个CEOTB明白，为了让组织有吸引力，必须给员工提供一种新的保障，那就是就业能力（employability ）,也就是可以带走的技能。这样，当某天组织不再需要某个 员工的服务，他还是可以在别处找到工作。这种新的心理契约意味着，组织需 要给员工提供学习机会（见后面的“持续变革”部分）。以结构取胜韦尔奇提倡“无边界公司”，以纠正僵化的官僚作风。维珍和ABBa散的组织结构，也有类似的作用。巴列维任职期间，AB琳用矩阵式结构，由区域（以及/或者国家）和行业形成两维，管理者在不同区域（以及 /或者国家）问 的流动性很大。类似地，维珍旗下的各公司也只有松散的联系，员工可以不断 挑战新工作，而不是数年如一日地在同一岗位上做重复性劳动。三个经理人都建立了集/分权结构。他们强烈赞同分权，但同时监控关键业 绩指标，确保掌握各事业部的情况。IT 功不可没同时既大又小，大公司分解成多个联系松散的小公司但凝聚力保持不变， 这种状况只有通过IT变革才能实现。复杂先进的信息系统已经成为让分散在不 同地区的员工聚在一起的主要力量。现在，分权而不失控是可能的。自然，要 想成功实施上述新型组织结构

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